Читаем Стили менеджмента – эффективные и неэффективные полностью

Стили менеджмента – эффективные и неэффективные

Стратегическое планирование обычно представляет собой анализ рисков и возможностей. Но Бюрократ с трудом различает возможности, а изменения расценивает как угрозу. Под руководством Бюрократа стратегическое планирование – это в лучшем случае упражнение в прогнозировании. Зачастую он ограничивается анализом истекшего периода и проецирует полученные результаты на будущее.

Какими будут бюджет или цель на следующий год? «Каких результатов мы можем добиться наверняка? Давайте немного повысим показатели, на которые мы вышли в прошлом году», – вот типичный подход Бюрократа.

В отличие от Бюрократа Герой-одиночка вообще не строит планы на следующий год. Он слишком занят, чтобы уделить время планированию. «Кто знает, что будет через год? Не стоит и пытаться давать прогнозы», – такова типичная позиция Героя-одиночки.

Предприниматель планирует реализовать то, чего он желает, и не задумывается об ожидаемом (см. схему).

Один консультант однажды сказал мне, что, когда он работает с бухгалтерами, внести изменения в бюджет не легче, чем родить. На принятие решения уходят месяцы, а «роды» сопровождаются самыми настоящими схватками и потугами.

Страшно подумать, что может настать день, когда в мире не останется никого, кроме этих людишек, которые намертво вцепились в свои места, надеясь на повышение, – тенденция, знакомая еще по египетским надписям, укореняется в нынешней административной системе, и в первую очередь среди ее порождения – студентов. Этого страстного увлечения бюрократией достаточно, чтобы прийти в отчаяние.

Макс Вебер

Отчасти это объясняется тем, что Бюрократ ненавидит неопределенность. Он не понимает, что бездействие в эпоху перемен куда хуже неопределенности. В отличие от предпринимателя, Бюрократ не чувствует тенденции и не умеет видеть сквозь туман. Вот почему Бюрократ никогда не создает компании, – на это способны только E. Бюрократ хочет иметь план, но ненавидит планирование. Разработанный план, – даже если процесс планирования был не вполне осмысленным, – становится неприкосновенным. Попытки изменить его встречают яростное сопротивление.

Согласно моей методологии, любой план должен включать обоснование – либо в начале, либо в конце. Менеджмент должен постоянно следить за меняющимися условиями, и, если прежние установки утратили актуальность, план, скорей всего, не будет работать.

Джордж Сорос, один из богатейших людей планеты, добившийся всего собственными силами, в книге «Сорос о Соросе. Опережая перемены»[7] (Soros on Soros: Staying Ahead of the Curve){22} пишет, что секрет его успеха не в том, что он умнее других людей, занимающихся арбитражными сделками. Его преимущество в том, что он умеет выявлять и исправлять свои ошибки быстрее прочих. Так ведет себя E, но это никогда не выходит у A.

Ничто не остается неизменным. Не зацикливайтесь на плане, который вы разработали. Если ситуация изменится, вам придется внести в него коррективы. Пристально следите за своими установками и старайтесь формулировать их как можно более четко.

Цвет, которым мы обозначили отдел, может измениться завтра, потому что изменятся условия. Сегодня мы собираемся управлять прибылью, занимаясь продуктом, а не рынком. Однако, если конкуренция неожиданно обострится, вам придется принимать решения, ориентируясь в первую очередь на рынок, а не на продукт.

Чтобы откликаться на подобные изменения, важна гибкость. Если изменятся обстоятельства, возможно, вам придется изменить свое решение. – A– это дается нелегко, поскольку на современном рынке слишком много неконтролируемых факторов.

Вывод

К тому моменту, когда Бюрократ покидает организацию, та может так увязнуть в правилах и предписаниях, что ей будет сложно адаптироваться к внутренним и внешним изменениям, которые произошли за это время. Нововведения в бюрократической системе требуют немало сил, и нередко в такой ситуации не обойтись без «хирургического» вмешательства. Прежних сотрудников увольняют, чтобы сделать вливание свежей крови. Чтобы оправиться от подобной травмы, организации нужно время.

Кроме того, новому руководителю сложно изменить установленные процедуры. В итоге он может обнаружить, что это попросту невозможно. Иногда дело кончается тем, что новый руководитель вынужден приспосабливаться к порочной системе, которую он не в силах изменить.