Стили менеджмента – эффективные и неэффективные

Подчиненные Демагога вынуждены постоянно принимать своеобразный контрастный душ. В присутствии босса его идеи кажутся увлекательными и вполне разумными. Однако когда он уходит, вопрос о том, с чего начать и что делать, остается открытым. «Так чего же он хочет на самом деле?» – недоумевают люди. Демагог говорит подчиненным то, что те хотят услышать, и вдохновляет их на свершения – но какие именно?

В Мексике такого лидера называют Alka Seltzer – «сельтерская вода». Он способен облегчить вам жизнь, но ненадолго. Спустя несколько часов вам снова становится дурно.

Белл называет руководителя такого типа Актером. Обычно Актер – прекрасный управленец и проницательный политик. Он отлично ладит с людьми, чрезвычайно динамичен и способен делать несколько дел одновременно. «Чтобы добиться успеха, – пишет Белл, – Актер развивает в себе способность манипулировать другими людьми». Он умеет создавать видимость участия, добиваться особых условий, налаживать связи с другими Актерами, ставить себе в заслугу чужие успехи и раздавать комплименты {47}.

Что происходит, когда Демагогу приходится работать с носителями иных стилей неправильного управления? Одна из самых опасных комбинаций для организации – это тандем Демагога и Надсмотрщика, где первый – руководитель, а второй – подчиненный.

Идеи и распоряжения Демагога весьма туманны, в то время как Надсмотрщик нуждается в предельно четких указаниях. Это приводит к тому, что подчиненный истолковывает директивы босса на свой лад и добивается их исполнения. Демагог не видит в этом проблемы, поскольку его мало волнует, чем занимаются подчиненные. Как и Поджигатель, Демагог получает удовольствие от одного того, что кто-то поддерживает его и готов воплощать в жизнь его идеи. Тем временем Надсмотрщик, лишенный творческой жилки, может заварить невообразимую кашу.

Трагическим примером такого развития событий может служить Уотергейтский скандал. Президентом в то время был Ричард Никсон, а Г.Р. (Боб) Холдеман и Джон Эрлихман, его помощники, занимались делами Белого дома. Имея весьма амбициозные взгляды на управление государством, свойственные E, Никсон, тем не менее, был неуверенным в себе человеком и остро нуждался в поддержке и одобрении – черта I, – о чем свидетельствует его болезненная реакция на критику в средствах массовой информации. Поэтому у него в подчинении работали Надсмотрщики вроде Холдемана, которые служили ему верой и правдой.

То, что произошло в результате, можно расценить как чудовищное недоразумение. Никсон, руководитель paEI- или -EI-типа, отдал слишком туманные распоряжения, которые были истолкованы и выполнены Холдеманом без учета реальных условий и нравственных соображений {48}.

Поэтому работа тандема PA– и -EI чревата катастрофическими последствиями. В то же время носители стилей PaEi и pAeI могут успешно сотрудничать, если pAeI согласен оставаться на вторых ролях. Такие пары руководителей нередко управляют больницами, театрами, операми и университетами.

Следующий стиль неправильного управления возникает, когда восторженный Демагог обладает организаторскими способностями.

Мнимый лидер -AEI

Такой руководитель генерирует идеи, объединяет вокруг них людей и создает систему для их реализации. Однако система, созданная Мнимым лидером, не производит результатов. Люди идут за ним и выполняют порученные задачи, но со временем теряют веру в босса, поскольку он никогда не выполняет своих обещаний. Мнимый лидер организует и сплачивает персонал во имя миссии компании, но в итоге все усилия оказываются тщетными.

Лишиться P-навыков нетрудно. Получив слишком большую власть, руководитель рискует утратить способность трезво оценивать настроение людей, которая так нужна P. Либо он может до такой степени уверовать в собственную непогрешимость, что забывает, что P без знаний не принесет плодов. Именно так потерпел поражение Гитлер. Он игнорировал информацию – особенно неприятную, – которая поступала с фронта.

Часто Мнимым лидером оказывается руководитель, которого наняли, чтобы спасти умирающий бизнес. Люди ждут от такого человека слишком многого, воспринимая его как избавителя. Он может быть весьма целеустремленным, но если он не успел изучить технологию своей новой компании или особенности ее рынка, его P-качества бесполезны, а способность добиться результата – сомнительна. Такой человек может быть блестящим предпринимателем, администратором и интегратором, но, не владея техническими ноу-хау, он просто не понимает, что нужно делать.

Можно привести массу примеров руководителей такого типа – хороших администраторов, предпринимателей и интеграторов, нацеленных на успех, которые не обладают техническими знаниями в соответствующей области и не имеют времени приобрести эти знания. Такие руководители не в состоянии добиться результата.