Читаем Стили менеджмента: эффективные и неэффективные полностью

Стили менеджмента: эффективные и неэффективные

В общественном туалете США я увидел типичное P-решение. Рядом с писсуаром была установлена пепельница, а над ней — маленькая табличка. «Пожалуйста, оставляйте окурки здесь». Такое решение было потрясающе функциональным. Курильщику нужно избавиться от окурка? Так давайте поможем ему сделать это приемлемым способом. Существует потребность. Как ее удовлетворить? Поставить пепельницу.

В P-культуре Герои-одиночки встречаются чаще, чем в иных культурах. Но где бы ни происходило дело, организация, которой управляет Герой-одиночка, не может развиваться, поскольку не растет он сам. Он негибок и туповат. Он может сгореть на работе и стать ни на что не годным. Уходя из компании, он оставляет необученных людей.

О том, как работать с Героем-одиночкой, если он оказался вашим подчиненным, и как выжить под его началом, рассказывается в следующей книге данной серии, «Развитие лидеров: Как понять свой стиль управления и эффективно общаться с носителями иных стилей».

Резюме: отличительные черты Героя-одиночки Поведение

Единственная функция: Производитель результатов.

Преобладающее поведение: Навязчивое стремление работать. Личностные особенности: Всей душой предан делу. Усердный работник. Оценивает себя по: Напряженности своего труда.

Коммуникация

Предпочитаемый тип информации: Техническая информация специального характера. Готов поделиться при необходимости. Не имеет времени на ее поиски.

Типичные жалобы: «День слишком короток». «У меня слишком много работы». «Мне не хватает времени».

Принятие решений

Подход: Рубит сплеча — сначала делает, а потом думает.

Фокус внимания: Что происходит или не происходит в текущий момент.

Внедрение

Что делает лучше всех. Доводит дело до конца.

Как проводит свободное время: Ищет дополнительную работу, которую выполняет сам.

Отношение к систематическому менеджменту. Презирает. Утверждает, что он отнимает слишком много времени от «управления железной дорогой».

Формирование команды

Отношение к конфликту. Раздражение. Считает, что подчиненные должны выполнять свои прямые обязанности.

Отношение к другим P: Ценит.

Отношение к A: Презирает и избегает, поскольку от администратора исходят разнообразные запреты.

Отношение к E: Не доверяет, поскольку тот слишком переменчив: «Это форменный пустозвон».

Отношение к I: Презирает или игнорирует, считая его «никчемным и опасным».

Отношение к Мертвому пню: Презирает.

Управление персоналом

Предпочитает нанимать: Мальчиков на побегушках, которые готовы выполнять любые поручения без подготовки и способны любой ценой довести дело до конца, — иными словами, тех, кто похож на него самого.

Подчиненные получают повышение: Если они всегда под рукой, готовы выполнить любое поручение, и доводят дело до конца, неважно, как и зачем. За что подчиненные удостаиваются похвалы: Результат.

О чем умалчивают подчиненные: На что они способны на самом деле. Дисфункциональное поведение подчиненных: Слоняются без дела, ожидая, когда им дадут работу.

Режим работы подчиненных. Приходят на работу позже босса и уходят раньше.

Периодичность собраний персонала и предварительное оповещение о них Утверждает, что у него нет времени на собрания, редко планирует их заранее. Когда требуется провести собрание, он вызывает к себе людей и беседует с ними с глазу на глаз.

Посещение собраний: Определяется проблемой. Как правило, круг участников узок.

Повестка дня на собрании: Очередной кризис, ответные меры в связи с уже сложившейся или неизбежной ситуацией. Приоритетными становятся не самые значимые проблемы, а те, которые доставляют максимум хлопот.

Кто выступает на собрании: По большей части босс, который раздает поручения подчиненным.

Управление изменениями:

Отношение к изменениям: Герой-одиночка препятствует изменениям. Он перегружен работой, и у него нет времени внедрять инновации или хотя бы быть в курсе новинок. В то же время он готов примириться с изменениями, если они дают быстрые результаты или когда очевидно, что нужно делать, как бывает во время кризиса.

Фокус креативности: Рассредоточен в масштабах организации. Допускает творческий подход, если он дает гарантированные результаты. Не выносит неопределенности.

Методы обучения: «Делай как я».

ПРИМЕЧАНИЯ

1. Более подробно о проблеме понимания функций и технологии управления в сфере творческой деятельности см. Adizes, Ichak: «Boards of Directors in the Performing Arts: A Managerial Analysis», California Management Review, 15 (1972), no. 2, 109-17.

2. О взаимосвязи технологии и процесса принятия решений см. Woodward, Joan: Industrial Organization: Theory and Practice (New York: Oxford University Press, 1965) и публикации, посвященные социально-техническому анализу и планированию организационного процесса, в частности работы Лу Дэвиса (Lou Davis) и Джеймса Тейлора (James Taylor).

3. Storm, H.: Seven Arrows (New York: Harper & Row, 1972).

Глава 3