Стили менеджмента: эффективные и неэффективные

«В Пентагоне он приобрел репутацию умелого руководителя, способного проводить в жизнь соответствующую политику [A] и ладить с военными [I], даже когда отношения министра обороны Макнамары и армии стали портиться... Кое-кто из тех, кто работал с ним в прошлом, считают, что он придает слишком большое значение консенсусу, подолгу выслушивая чужие мнения, прежде чем выработать собственную позицию [I]. Он не берет быка за рога, но включается в работу до того, как станет ясен исход, особенно если речь идет о вопросах нравственного характера [I]. .Некоторые считают, что Вэнс лишен воображения [отсутствие E]. О нем говорят как о хорошем исполнителе [P], преданном члене команды [I]. Он всегда предпочитал, чтобы инициативу брал на себя Белый дом [отсутствие E]. Профессиональные дипломаты, знакомые с Вэнсом, считали, что его департамент наверняка отличает образцовый порядок [ A], но при этом его роль довольно скромна [отсутствие E]... Картер подчеркивал компетентность Вэнса, но никогда не говорил, что он блистает по концептуальной части или способен внести нечто новое в политику [отсутствие E]. Вэнс — превосходный технократ [P] с острым умом, который четко исполняет политику президента [A]» [3].

Чаще всего (четыре раза) в приведенном отрывке упоминается I-функция. A-начало упомянуто трижды, P — дважды, а отсутствие E подчеркивается четыре раза. Таким образом стиль Вэнса либо PA-I (Милостивый государь), либо PaeI (Пастырь).

Что происходит, если Милостивый государь не нацелен на получение результата? В этом случае мы получаем Заботливого бюрократа.

Заботливый бюрократ -A-I

Такой руководитель не слишком категоричен. Форма и люди — A и I — занимают его куда больше, чем E и P — идеи и результаты. Заботливого бюрократа можно назвать и Доступным руководителем. Чем бы он ни занимался, он будет стараться привлечь людей к работе в команде, уделяя этому куда больше внимания, чем прочие руководители. Заботливый бюрократ стремится создать систему контроля, которая не вызывает недовольства людей. Создав и внедрив такую систему, он соблюдает установленные правила. Его I-навыки позволяют его подчиненным чувствовать себя более комфортно, чем под началом Бюрократа.

Пока вы не нарушаете правила, Заботливый бюрократ любезен, внимателен и сговорчив. Двери его кабинета всегда открыты, но подобно Горячему стороннику порой он лишь делает вид, что готов взять идеи подчиненных на вооружение. На самом деле его мало волнуют результаты, он не склонен к преобразованиям и не терпит конфликтов.

Заботливый бюрократ регулярно проводит собрания, где позволяет людям высказаться. Он демонстрирует интерес к мнению окружающих, подбадривает и воодушевляет людей. И все же его установка такова. «Мы должны постараться, чтобы система работала как положено». Подчиненные должны приходить на работу вовремя и ладить между собой и с начальством.

Тренинги и инструктажи под руководством Заботливого бюрократа проводятся чаще, чем при Бюрократе, а людям неизменно оказывается помощь, однако и в том, и в другом случае нет ориентации на результат. Поначалу подчиненным Заботливого бюрократа нравится приятная атмосфера в организации. Создается впечатление, что организация работает эффективно, а люди доброжелательны и готовы прийти на помощь. В компании формируется этакое общество взаимного восхищения. Однако со временем становится понятно, что подобный стиль управления приводит к застою. Люди работают без энтузиазма, стремление к конкретной цели отсутствует, смелых идей нет и в помине, преобразования не планируются. Разногласия замалчиваются и не обсуждаются публично. Организация становится похожей на курорт для пенсионеров.

Заботливый бюрократ может выжить лишь в стабильной среде при отсутствии конкуренции. В государственных бюрократических организациях он чувствует себя как рыба в воде, поскольку здесь он выполняет свою работу, не раскачивая лодку и не создавая трений. В сущности, это просто доброжелательный Бюрократ.

Рассмотрим еще одну комбинацию функций. Менеджера, который умеет добиваться результатов и ладить с людьми, но не имеет ни концепции, ни системы, я называю Тренером малой лиги.

Тренер малой лиги P--I

Тренер малой лиги отлично умеет добиваться результатов и сплачивать подчиненных. Он прекрасный координатор и умеет находить компромисс при достижении краткосрочных целей. Порой P--I страдает избытком идеализма и необоснованно придирается к подчиненным, но он мастерски формирует команды. Обладая минимальной A- и E-компетенцией, он мог бы стать Пастырем PaeI и успешно выполнять обязанности руководителя низшего звена. Его не интересуют внешние условия работы компании — рынок, поставщики, отношения с банками и местным населением, — и он не настаивает на соблюдении формальностей. Он поощряет и поддерживает тех, кто делает свое дело.