Читаем Стив Джобс. Уроки лидерства полностью

Стив еще не нашел провайдера услуг мобильной связи, чтобы заключить с ним сделку на своих условиях. Два месяца спустя, в феврале, Стив полетел в Нью-Йорк на встречу с руководством компании Cingular (которую впоследствии выкупила AT&T). Переговоры состоялись в номере одного из отелей на Манхэттене. Стив использовал все свои фирменные приемы для достижения цели. Он сказал своим собеседникам, что мобильный телефон Apple намного опередит все остальные устройства такого типа. Кроме того, предупредил их, что если он не сможет заключить нужную ему сделку, Apple начнет конкурентную борьбу с их компанией, купив канал беспроводной связи, и станет самостоятельно предоставлять услуги связи потребителям – как это делали некоторые более мелкие компании. (Обратите внимание: Стив никогда не использует на таких встречах ни презентации, подготовленные с помощью PowerPoint, ни другие иллюстративные материалы, ни даже заранее подготовленные заметки. Всю необходимую информацию он хранит в голове, и, как и на выставке MacWorld или презентации по поводу вывода нового продукта на рынок, его слова всегда звучат в высшей степени убедительно, потому что он удерживает внимание присутствующих на предмете своего выступления.)

Руководители Cingular согласились. Они заключили сделку, и условия диктовал производитель, то есть Стив. Компания Cingular могла оказаться в весьма невыгодном положении, если бы Apple не продала так много телефонов, что, конечно же, увеличило количество новых абонентов, пользующихся услугами Cingular. Это был очень большой риск. Однако уверенность Стива в успехе и его дар убеждения и на этот раз сделали свое дело.

Идея формирования отдельной команды, изолированной от влияния и вмешательства со стороны остальной части компании, хорошо показала себя в случае с проектом Macintosh, поэтому Стив решил и впредь использовать такой подход применительно ко всем будущим продуктам. В процессе создания iPhone он очень внимательно относился к вопросам безопасности, делая все возможное для того, чтобы конкуренты не узнали заранее ни об одной детали проекта, касающейся дизайна или технологии. Стив дошел в этом до крайности: все команды, работавшие над разными аспектами iPhone, были полностью изолированы даже друг от друга.

Может, это излишне и непрактично, но именно так он и сделал. Люди, работавшие над антеннами, не знали, какими будут кнопки управления телефоном. Те, кто работал над материалами для экрана и корпуса, не имели доступа к информации о программном обеспечении, пользовательском интерфейсе, иконках, и т. п. И это распространялось на всех членов команды: каждый из них знал только то, что нужно, для выполнения своей части работы.

К рождественским праздникам 2005 года карьера сотрудников Apple, работавшие над iPhone, оказалась под угрозой. Продукт еще не был готов, Стив же объявил целевую дату его выпуска, и до нее оставалось всего четыре месяца. К тому времени все и так уже слишком устали от чрезмерного напряжения, возмущение членов команды стало нарастать, в коридорах то и дело раздавались вспышки гнева. Люди не выдерживали давления, бросали работу и уходили домой, чтобы выспаться, но через несколько дней возвращались и продолжали дальше.


Времени оставалось все меньше, а Стив потребовал, чтобы члены команды сделали полноценный демонстрационный образец. Но все пошло не так, как надо. Прототип не работал. Звонки сбрасывались, аккумулятор не заряжался должным образом, приложения содержали так много ошибок, будто работа над ними была еще не завершена. Однако Стив отреагировал на все это сдержанно и спокойно. Команда уже привыкла к тому, что он начинает сердиться по малейшему поводу, однако в этот раз он повел себя иначе. Люди знали, что подвели Стива, не оправдали его ожиданий; у них было чувство, что они заслужили его гнев, и от необычного его поведения им было еще хуже. Они знали, что должны сделать.


Незадолго до выставки MacWorld, всего за несколько недель до запланированного вывода iPhone на рынок, когда в Интернете уже начали ходить слухи о новом секретном продукте, Стив улетел в Лас-Вегас, чтобы показать прототип устройства представителям AT&T Wireless – гигантской телефонной компании, новому партнеру Apple по сделке с iPhone после покупки Cingular.

Случилось чудо: Стив смог показать команде AT&T шикарный, прекрасно работающий iPhone с блестящим стеклянным экраном и целым рядом интересных приложений. Это устройство было не просто телефоном; как обещал Стив, оно стало эквивалентом компьютера, который можно держать в одной руке. Впоследствии Стив рассказывал, что один из высших руководителей AT&T, Ральф де ла Вега, сказал, что это лучшее, что он когда-либо видел.


Перейти на страницу:

Похожие книги

Управление предприятием в условиях дефицита оборотных средств. Финансовое оздоровление предприятия
Управление предприятием в условиях дефицита оборотных средств. Финансовое оздоровление предприятия

Книга представляет собой практическое руководство по организации управления предприятием. Особое внимание уделено управлению в условиях дефицита оборотных средств. Указаны причины и следствия такого дефицита, а также мероприятия, позволяющие его устранить и не допустить в дальнейшем. Приведены методики оценки деятельности предприятия и управления основными финансовыми инструментами.Предназначается руководителям предприятий требующих финансового оздоровления, предприятий успешно действующим на рынке для недопущения возникновения кризисных ситуаций, начинающим и действующим предпринимателям, студентам и преподавателям институтов, а также всем, кто интересуется вопросами бизнеса. Может являться пособием по эффективному управлению деятельностью предприятий всех форм собственности.

А. В. Кутепов , Алена Сергеевна Корчагина , Мария Сергеевна Клочкова

Деловая литература
Управление отделом продаж
Управление отделом продаж

Ваши товары плохо продаются? Растут затраты? Падает прибыль?Все это – симптомы неправильной организации отдела продаж. Книга «Управление отделом продаж» научит вас спланировать структуру отдела продаж, организовать работу сотрудников, проконтролировать затраты отдела продаж.Первая часть книги посвящена процессам купли-продажи и методам прогнозирования продаж – эти знания помогут вам спланировать максимально эффективную структуру отдела продаж.Но никакая структура не может работать без людей. Фирмы тратят огромные средства на отбор, подготовку и обучение продавцов. Почему же эти вложения не всегда приводят к росту продаж? Вторая часть книги научит вас отбирать сотрудников, правильно обучать их и надлежащим образом мотивировать.Однако сама по себе структура сбыта и эффективные сотрудники никогда не обеспечат высокую прибыль, если не контролируются издержки. Анализу затрат и результативности работы отдела продаж посвящена третья часть книги.Прочитав книгу «Управление отделом продаж», вы получите все необходимые знания для создания максимально эффективной структуры отдела продаж, организации и контроля сбыта.

Грэг У. Маршалл , Константин Николаевич Петров , Марк У. Джонстон

Деловая литература / Экономика
Реконизм. Как информационные технологии делают репутацию сильнее власти, а открытость — безопаснее приватности
Реконизм. Как информационные технологии делают репутацию сильнее власти, а открытость — безопаснее приватности

Эта книга — о влиянии информационных технологий на социальную эволюцию. В ней показано, как современные компьютеры и Интернет делают возможным переход к новой общественной формации, в основе которой будут лежать взаимная прозрачность, репутация и децентрализованные методы принятия решений. В книге рассмотрены проблемы, вызванные искажениями и ограничениями распространения информации в современном мире. Предложены способы решения этих проблем с помощью распределённых компьютерных систем. Приведены примеры того, как развитие технологий уменьшает асимметричность информации и влияет на общественные институты, экономику и культуру.

Илья Александрович Сименко , Илья Сименко , Роман Владимирович Петров , Роман Петров

Деловая литература / Культурология / Обществознание, социология / Политика / Философия / Интернет