Сторителлинг. Как использовать силу историй

Моя подруга, дочь известного фотографа Берка Бакстера-младшего, рассказывала мне, что фотохудожник влияет на восприятие изображения при помощи компоновки кадра и тем, как он задает его границы. Задача художника — заставить вас увидеть то, чего вы не видели раньше, или взглянуть на что-то в совершенно ином ракурсе. Если вы хотите, чтобы кто-то отвлекся от деревьев и заметил лес или увидел знакомые предметы в новом свете, надо поступать как фотохудожники. Отец моей подруги говорил: «Когда я фотографирую, моя задача — представить более широкую, “предельную реальность”, дабы сфокусировать внимание зрителя на ней до такой степени, чтобы у него заболели глаза». Вот к чему надо стремиться.

Ограниченный кругозор — это форма отрицания, от которого факты просто отскакивают. Производители не хотят понимать заботы маркетологов, химические компании не хотят понять защитников окружающей среды, а ваш сын-подросток не хочет понять вашу озабоченность его лихачеством на дороге. Как и все человеческие существа, они видят только то, что хотят видеть. Вы можете сутки напролет пичкать их фактами, но все равно ничего не добьетесь. Надо рассказать историю, которая снимет с их глаз шоры и расширит кругозор. При этом надо воздействовать на эмоциональный уровень восприятия.

Специалист по маркетингу может, например, рассказать кошмарную историю о ком-то из покупателей, о том, какие проблемы возникают при поставках или как трудно бывает развлекать постоянных клиентов. Защитник окружающей среды может тронуть сердце президента химической компании, рассказав о том, какой искалеченный мир достанется в наследство детям самого президента, особенно эта история окажется действенной, если президент — женщина. Бестолковому подростку можно рассказать историю о пятнадцатилетней девочке, которая передвигается в инвалидной коляске из-за того, что попала в автокатастрофу. Можно даже добавить, что за рулем сидел ее парень, так вот этот парень вообще погиб! Какой бы ни была история, она должна стать для слушателя живой, реальной, и только после этого вы сможете изложить суть своего предложения.

Моя приятельница постоянно рассказывает своим сыновьям разные истории из собственного детства. Например, о том, что ей безумно нравилась дедушкина машина. В девять лет она решила попробовать самостоятельно проехаться на дедовом автомобиле и в результате врезалась в сарай. Она сумела сделать свой рассказ захватывающим и забавным, а ее сыновья получили представление о более широкой реальности. История доставила им удовольствие, но и заставила задуматься о последствиях собственных поступков. Эта женщина, стараясь обезопасить своих детей, не полагается на бессмысленные правила и наставления. Она пользуется историями, чтобы заставить их самостоятельно мыслить, видеть мир за пределами своего прежнего опыта и представлять последствия собственного выбора.

Как сказать что-то, ничего не говоря

Бывают ситуации, когда вам необходимо что-то сообщить, но вы опасаетесь, что прямое обращение может оказаться неуместным и потом придется просить прощения за невпопад сказанные слова. Еще бывает, что вы располагаете информацией, которой нужно поделиться, но вы не можете этого сделать, потому что сведения конфиденциальны. История позволит вам остаться в «серой зоне», то есть высказать все, что вы хотите, не говоря об этом прямо. В наши дни отношения между сотрудниками компаний все реже строятся по принципу «черное и белое» — трудовая этика приобретает все оттенки серого. Совестливый менеджер часто испытывает затруднения, пытаясь одновременно справиться со своими обязанностями и сохранить лояльность к компании или руководителю. По мере уничтожения иерархически организованных структур противоречащие друг другу приоритеты и моральные обязательства все больше размывают границы прежних должностных инструкций. В этой непростой ситуации спасением может стать история: она иносказательна и в щекотливой морально-этической ситуации позволяет остаться в безопасной «серой зоне».

Менеджер международной телекоммуникационной компании знал, что политика головного офиса ограничивает сотрудников в работе на азиатском рынке. Особенно вредным было ограничение, касавшееся представительских расходов, в том числе на развлечения клиентов. Непосредственный начальник этого менеджера все прекрасно понимал, но был вынужден следовать в фарватере официальной политики высшего руководства. Перед своей очередной длительной командировкой в Азию тот парень рассказал боссу историю о «менеджере другой компании» и сумел решить проблему, получив его недвусмысленное разрешение. Шеф косвенно дал понять менеджеру, что если тот нарушит порядок, но увеличит объем продаж, высшее руководство его простит.