Страсть к успеху. Японское чудо

Принцип быков и медведей — основной принцип торговли. Корпоративные финансисты пытаются отвергнуть данное правило (хотя это и напоминает попытку пренебречь законом всемирного тяготения), и если им это удается, они способны разрушить весь рынок ценных бумаг.

Обсуждение прибыли с Казуо Инамори

В чем секрет хорошего управления?

Мы должны понять, что управление бизнесом в первом приближении имеет целью увеличение объема продаж и снижение затрат. В этом нет ничего сложного. Управляя бизнесом, мы все должны стремиться увеличить продажи при снижении затрат. Поступая таким образом, мы увеличиваем добавленную стоимость, превращая дешевые ресурсы в необходимые обществу ценные продукты или услуги. Особенно важно придерживаться этой простой формулы в условиях нестабильной экономики, то есть, оптимизировать прибыль за счет максимального повышения дохода при минимуме производственных затрат.

Не могли бы вы привести конкретный пример «Борьбы в центре ринга»?

Бороться в центре ринга — это значит иметь резерв. Если вы хотите не упустить шанс, нужно быстро двигаться. Для этого вам потребуется накопить прибыль и образовать резерв, за счет которого вы и будете действовать.

Когда мы собрались создать корпорацию DDI и вступить в конкуренцию с компанией Nippon Telegraph and Telephone (NTT), мы прекрасно понимали, что первоначально нам придется затратить по крайней мере 100 миллиардов йен. Ни одна крупная японская корпорация не пожелала вложить такую сумму. В это время Kyocera имела в банковских депозитах 150 миллиардов йен. Когда я обсуждал идею DDI с руководителями Kyocera, они сказали: «Даже если мы потеряем все эти деньги, у нас останется еще 50 миллиардов йен. Этого будет достаточно, чтобы продолжить работу».

Это развеяло мои последние сомнения по поводу DDI. Если бы у нас не оказалось этого резерва, я вряд ли смог бы замахнуться на такой обширный проект. Вот это я и называю «борьбой в центре ринга».

Всегда ли цены должны устанавливаться высшим руководством?

Как только будет выработана политика цен, реальное ценообразование может быть передано руководителям более низкого ранга. Другими словами, политика цен должна устанавливаться на вершине, а текущее ценообразование можно передать вниз.

Можно ли упорным трудом компенсировать ошибки ценообразования?

Всем нам приходилось наблюдать картину, когда вводится новая скидка, и магазин заполоняют покупатели. Затем, в один прекрасный день мы узнаем, что магазин обанкротился. Это пример неправильной «политики ценообразования» — ошибки управления. Если политика цен выбрана неверно, то, как бы мы ни старались, мы сможем не добиться успеха.

Всегда ли надо устанавливать цены ниже рыночных?

Если ваша продукция высшего качества, то и оцениваться она должна соответственно. Если же товар не конкурентен по качеству или функциям, его нужно оценить ниже, чтобы сделать приемлемым для покупателя. В противном случае вы введете покупателей в заблуждение. Цена не должна быть хищнической или обманчивой, она должна гармонировать с рынком, принося максимальную прибыль изготовителю и полное удовлетворение потребителю.

Не может ли амебная система привести к тому, что каждая амеба начнет заботиться только о своей прибыли, или станет самонаправленной и эгоистичной?

Мы обращаем внимание на прибыли и потери не только отдельных амеб — наших наименьших самоуправляемых секторов. К примеру, Kyocera оценивает прибыли и потери и более крупных амеб, таких как отделы и компании, которые сами состоят из нескольких амеб. Это распространяется и на Kyocera в целом.

Каждый сектор компании представляет сведения о прибылях и потерях в форме отчета о почасовой эффективности, в котором рассчитывается «стоимость, добавленная амебой» и «почасовая эффективность», получаемая делением добавленной стоимости на общее количество человеко-часов, затраченных этой амебой. Аналогично отчет о почасовой эффективности отдела складывается из аналогичных сведений в рамках всего отдела. Затем вычисляется почасовая эффективность отдельных компаний, после чего готовится консолидированный отчет по регионам. И в конце концов выпускается глобальный общий отчет.