Стратегическая сессия. Как обеспечить появление прорывных идей и нестандартное решение проблем

После того как возникает желание что-то делать, определение цели становится более ясным процессом. Но четкие цели, не подкрепленные желанием, не смогут послужить мотивацией. Стратегические совещания в компании Intuit и в католическом ордене обязаны своей эффективностью тому факту, что в обоих случаях их участники почувствовали необходимость перемен сильнее, чем это могло бы произойти на стандартном совещании. После обоих совещаний трудно было представить, что, вернувшись к «реальной» работе, участники смогут проигнорировать достигнутые соглашения.

Вы можете сказать, что в обоих случаях такие результаты были неизбежны. Компания Intuit не имела другого выбора, кроме как внимательно изучить мобильные платформы – так как именно это направление интересовало их клиентов. Монахи должны были решить проблему сокращения их числа как можно скорее, если хотели продолжить свою важную образовательную миссию. И все же, как мы будем обсуждать в следующей главе, организации, как правило, игнорируют очевидные факты, порой доводя себя до самоуничтожения.

Как мы отмечали ранее, почти невозможно решить адаптивную проблему за одно стратегическое совещание. Но вполне реально разработать такой опыт, который заставит участников понимать и чувствовать необходимость действовать. В обоих случаях, представленных в этой главе, было очевидно, что использование текущих стратегий для достижения результатов уже невозможно. При столкновении с адаптивной проблемой самое главное – найти в себе мужество не оставлять все как есть.

Как противостоять возражениям «да, но…»

Сейчас, когда вы уже знаете, как разрабатывать стратегические сессии, и видели, как они могут привести к «моменту истины», – пришло время взглянуть на оборотную сторону медали.

Надо думать, к этому моменту у вас уже возникло множество возражений по принципу «да, но…». Ларри Кили, мировой эксперт по инновациям в бизнесе, описывает это состояние ума так: «Да, действительно, все это выглядит замечательно, – но вот почему это никогда не будет работать в моей организации». Ниже приведен список наших не самых успешных совещаний. (По понятным причинам некоторая информация скрыта или изменена.)

• Группа консультантов потратила несколько недель на подготовку стратегического совещания с руководителями крупной производственной компании. Накануне совещания консультанты узнали, что председатель правления – чье присутствие не планировалось – ненадолго посетит мероприятие, чтобы сообщить о новой стратегии развития организации. Как и следовало ожидать, он приехал во второй половине дня, выставил консультантов из зала и приказным тоном выдал руководителям указания по поводу дальнейшего развития компании. Тем самым он превратил стратегическое совещание в бесполезный спектакль.

• Высокорентабельный бизнес по производству бытовой техники оказался в сложной ситуации в связи с появлением новых прорывных технологий. Руководители компании собрали команду специалистов в разных областях, в том числе в области предпочтений потребителей и новых бизнес-моделей на совещание, чтобы обсудить возможности внедрения инноваций. Местом проведения мероприятия была выбрана VIP-ложа на бейсбольном стадионе. На второй день генеральный директор компании начал регулярно выскальзывать из зала совещания, чтобы подготовится к телеконференции по вопросу финансовой деятельности компании.