Стратегический маркетинг

Когда отделы продаж и маркетинга полностью интегрированы, границы между ними стерты. Обе группы пересматривают отношения, чтобы можно было разделить общие структуры, системы и награды. Маркетологи – и в меньшей степени продавцы – начинают фокусироваться на стратегическом мышлении и смотреть вперед (например, в отношении чувствительности к рынку) и иногда разделяться на группы прагматические и стратегические. Маркетологи всерьез вовлечены в управление ключевыми клиентами. Две группы разрабатывают и воплощают общую систему показателей.

Бюджет становится более гибким и менее спорным. Вырабатывается культура «упасть вместе или подняться вместе».

Мы разработали инструмент оценки, который может помочь организациям «измерить» отношения между отделами маркетинга и продаж (см. врезку «Насколько хорошо отделы маркетинга и продаж работают вместе?»). Изначально мы создали его, чтобы помочь понять результаты своего исследования, но руководители, которых мы изучали, быстро приспособили его к своим нуждам. Без объективного инструмента такого рода менеджерам очень сложно судить о своей культуре и рабочей среде.

Движение вверх

Как только организация поймет природу взаимоотношений между отделами маркетинга и продаж, топ-менеджеры могут захотеть создать более сильное согласование между ними. (Однако это не всегда необходимо. Врезка «Нужно ли нам больше согласованности?» поможет организациям решить, нужно ли им что-то менять.)

Движение от неопределенных к определенным

Если бизнес-единица или компания малы, сотрудники отделов маркетинга и продаж могут наслаждаться добрыми неформальными отношениями. Не нужно их трогать. Это особенно верно, если основная роль маркетинга – помогать продажам. Однако топ-менеджерам следует вмешаться, если конфликты возникают часто. Как мы заметили ранее, обычно это происходит потому, что а) группы соревнуются за скудные ресурсы; б) их роли не были четко определены. На этом этапе менеджерам необходимо создать четкие правила взаимодействия, в том числе определить, когда нужно «убрать руки» от важных задач, например работая с информацией о перспективных покупателях.

Нужно ли нам больше согласованности?

Характер отношений между отделами маркетинга и продаж в вашей организации может включать в себя весь спектр – от неопределенных (группы ведут себя независимо друг от друга) до интегрированных (группы разделяют общие структуры, системы и награды). Не каждая компания захочет – и должна – перейти от неопределенного типа отношений к определенному или от определенного к согласованному. Следующая таблица может помочь вам решить, стоит ли вам более тесно интегрировать функции маркетинга и продаж.

Движение от определенных к согласованным

Определенное состояние может быть удобным для обеих сторон. «Такие отношения, возможно, не совершенны, – сказал нам один вице-президент по продажам, – но это гораздо лучше, чем было». Однако оставаться на этом уровне не выйдет, если ваша отрасль существенно меняется. Если рынок сильно расширяется, например традиционные методы продаж становятся затратными, если рынок двигается в сторону индивидуализации продукции, специалистам по продажам может понадобиться усовершенствовать свои навыки. Главы отделов маркетинга и продаж, возможно, захотят построить более согласованные взаимоотношения и совместными усилиями выработать новые навыки. Чтобы перейти от определенных отношений к согласованным, предпримите следующие шаги.