Стратегический менеджмент

6.4. Модель Г. Стейнера

Считается, что модель Г. Стейнера близка к модели Гарвардской школы бизнеса (если не учитывать блока пересмотра и развития планов и обратных связей). Вместе с тем в ней есть моменты, которые дают основание выделить ее в ряд самостоятельных моделей.

Во-первых, это предположение о всесторонности охвата, полноте представления процесса планирования, жесткой последовательности этапов формирования и детализации результатов действия (Г. Стейнер посвящает этому в своей книге десять страниц!). Именно поэтому модель Г. Стейнера может рассматриваться как попытка объединить модели Гарвардской группы и И. Ансоффа.

Во-вторых, это связь стратегического планирования (как долгосрочного) со среднесрочным и тактическим, что имеет принципиальное значение для моделирования процесса формирования стратегического плана. Автор так описывает их соотношение: «долгосрочное – среднесрочное – тактическое планирование».

В модели Стейнера предметом стратегического планирования может стать любая деятельность, касающаяся предпринимательства. В качестве параметров и характеристик могут выступать прибыльность, капитальные вложения, организация производственного процесса, ценообразование, трудовые отношения, маркетинг, финансы, персонал, технологические возможности, улучшение товара, НИОКР и т. д.

В этой модели среднесрочное планирование есть процесс, в котором детализированные, скоординированные планы создаются для выбранных сфер бизнеса и для использования ресурсов по достижению целей путем реализации стратегий. Все среднесрочные программы и планы должны охватывать один и тот же промежуток времени. Краткосрочные бюджеты и детализированные функциональные планы включают в себя краткосрочные плановые задания для продавцов, бюджеты для специалистов по материально-техническому обеспечению, планы рекламных кампаний и т. д.

Такие подходы достаточно плодотворны, но на практике необходима некая их консолидация, основанная на учете особенностей компании и ее внешней среды.

6.5. Консолидирующий (корпоративный) подход к применению моделей

В основе консолидирующего, или корпоративного, подхода стратегического планирования лежат следующие постулаты.

1. Процесс стратегического планирования представляет собой последовательность трех этапов: анализ, целеполагание и выбор.

2. Стратегии предприятия строятся по иерархическому принципу. Это означает, что все структурные подразделения имеют свои собственные стратегии развития, включаемые в стратегию развития предприятия в целом и скоординированные между собой.

3. Стратегическое планирование есть непрерывный процесс, который не заканчивается формированием плана. Более того, сам план имеет смысл для предприятия только в том случае, если он будет реализован, при необходимости вовремя скорректирован либо полностью переформулирован.

Принципиальное отличие консолидирующего подхода планирования от изложенных выше моделей формирования плана заложено на этапе выбора. Использование принципа иерархичности построения стратегий означает, что процесс планирования начинается с разработки базовой стратегии, понимаемой как основной курс действий по реализации приоритетных целей развития предприятия в рамках имеющихся ресурсов альтернатив конкретных решений. Таким образом, базовая стратегия разрабатывается для предприятия в целом.

Принцип иерархичности построения стратегического плана означает прежде всего, что одновременно с корпоративной (базовой) стратегией разрабатываются стратегии развития каждого крупного структурного подразделения предприятия. При этом в качестве классификационного признака, определяющего качественные отличия принципа разработки стратегии, берется деление структурных единиц предприятия на линейные (горизонтальные) и функциональные (вертикальные). Линейные подразделения отвечают на предприятии за производство конкретной продукции, поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «продукт – рынок». Функциональные подразделения отвечают на предприятии за эффективность использования какого-либо определенного вида ресурса или сферу деятельности и поэтому конкретизируют базовую стратегию по характеристике «ресурсы – возможности».

В соответствии с вышесказанным в рамках линейных подразделений разрабатываются конкретные бизнес-проекты, охватывающие весь жизненный цикл конкретного продукта (товара), а в рамках функциональных подразделений – функциональные стратегии. При этом определенный матричный характер формирования бизнес-проектов и функциональных стратегий (ресурсы используются при производстве каждого из продуктов, и критерием нахождения компромисса является наиболее эффективное их использование) позволяет говорить о возможности согласования данных стратегий и соответствия их базовой стратегии предприятия.