Стратегический менеджмент: конспект лекций

Выбор целевых сегментов – это вопрос ресурсов и грамотной оценки собственной стратегической позиции. У тех отечественных производителей, кто конкурирует в основном с российскими же компаниями, пока есть ресурсы для развития широкой гаммы продуктов. При выборе же сфокусированной стратегии емкости внутреннего рынка, как правило, не хватает. Расширить объем продаж можно путем выхода на внешний рынок, однако это резко увеличивает издержки на продвижение товара.

Где продавать?

Нормальный путь развития компании – вырасти до национальных масштабов, закрепиться в роли национального лидера, а уже потом совершать стратегический выбор – выходить на международный рынок или усиливать свои позиции на национальном. Однако бывает так, что выход на внешний рынок – единственный способ выживания. В такой ситуации оказались многие предприятия ВПК после распада СССР.

Однако не все находятся в столь жестких условиях. Если задать директору российской компании, производящей потребительские продукты, вопрос: «Почему вы не пытаетесь выйти на общероссийские или международные рынки, а довольствуетесь локальным или региональным?», ответ будет прост: «А зачем тратить огромные средства, чтобы выйти на западный рынок, где высокая конкуренция и необходимы специалисты, знающие этот рынок? В России рынок потребительских товаров растет на 25 % в год, здесь низкая конкуренция и мы прекрасно знаем потребителя».

Как продавать?

Каждая компания самостоятельно определяет стратегию в области управления сбытом и выборе каналов распределения. Это диктуется логикой бизнеса, характеристиками продукции, наличием ресурсов и потребностями целевых покупателей. Правильно выбранный канал дистрибуции и грамотно организованный сбыт могут создать дополнительные конкурентные преимущества для компании, обеспечить ей доступ к важной маркетинговой информации и т. д.

Производитель промышленной техники компания Caterpillar продает свои трактора, экскаваторы и т. д. только через собственную дилерскую сеть. Совокупный оборот дилеров по всему миру вдвое больше оборота самой Caterpillar – $27 млрд в год у дилеров против $14 млрд у Caterpillar в середине 1990-х. Партнерские отношения с дилерами обеспечивали Caterpillar и основное конкурентное преимущество – возможность замены любой детали в любой точке земного шара в течение 24 часов. Кроме того, дилеры знают о нуждах потребителей больше, чем Caterpillar, а значит, компания существенно экономит на маркетинговых исследованиях.

Учитесь на конкурентах

Быть на шаг впереди своих конкурентов и выигрывать в конкурентной борьбе можно, если компания знает, что делает тот, кого она собирается обгонять. И при этом понимает, что можно и нужно улучшить. Сравнение стратегий, используемых конкурентами, позволяет успешно решать собственные задачи.

Анализ продуктово-рыночных стратегий западных машиностроительных компаний показывает, что около половины доходов они получают не от продажи оборудования, а от сервиса, с этим оборудованием связанным, – монтаж, услуги по ремонту, поставка запчастей и т. д.

Однако слепое копирование шагов конкурентов таит в себе опасности. К примеру, одна российская компания, производящая автомобильную электронику, нашла простой способ формирования своей ассортиментной линейки. Она внимательно следит за тем, какие товары выбрасывают на российский рынок польские, чешские и венгерские конкуренты. И сразу начинает выпуск таких же продуктов, но по более низкой цене. Минимизация расходов на исследование рынка оборачивается зависимостью от конкурентов – если те ошибутся в маркетинговых решениях, то невольно потопят своих «интеллектуальных наследников».

Рис. 3. Задачи, решаемые при сравнении продуктово-рыночных стратегий конкурентов

Вид с вертолета

Для разработки продуктово-рыночной стратегии необходимо посмотреть на свой бизнес максимально широко (часто это называют «вид с вертолета»). В ходе этой операции нужно:

* очертить границу своего рынка;

* понять, кто главный конкурент;

* соотнести позиции на основных сегментах рынках;

* соизмерить инвестиционные возможности и потребности;

* решить, стоит ли охватывать весь рынок или следует «идти в нишу»;

* найти путь товара от производителя к потребителю.

12.2. Стратегический квадрат