Стратегическое планирование и контроллинг

Существенным условием повышения эффективности контроллинга на предприятиях российского бизнеса является подготовка научно-методических разработок, определяющих типовую модель должностных функций контроллера. Базовый документ такого характера уже существует. Это разработанный и утвержденный в сентябре 2002 г. «Международной группой контроллинга» (International Group of Controlling) вариант миссии контроллера. В этом документе указано, что контроллеры организуют и сопровождают процесс постановки целей, планирования и управления предприятием. Таким образом, контроллер относится к группе должностных лиц, ответственных за достижение целей предприятия. Эту миссию контроллеры исполняют посредством решения следующего комплекса задач:

♦ обеспечение прозрачности информации о производственных результатах, финансовом состоянии, стратегиях предприятия;

♦ координация частных целей и частных планов, составляющих элементы единого стратегического плана компании;

♦ формирование зон ответственности сотрудников, участвующих в принятии решений; тем самым обеспечивается более высокая эффективность реализации стратегических целей;

♦ обеспечение организационно-методической базы для решения задач экономического мониторинга и обеспечения других функций по сбору первичной информации;

♦ поддержка и поощрение инновационных решений по ключевым направлениям менеджмента на предприятии, в том числе стимулирование процессного подхода к управлению (способность «выходить» за пределы конкретной частной функции).

Потребность в осуществлении функций контроллинга в наибольшей степени ощущается на крупных предприятиях, представляющих сложную экономическую систему, нуждающуюся в более совершенных инструментах управления. Специфика функции контроллера состоит в том, что именно он ориентирован на то, чтобы «настроить» систему планирования, контроля, информационного обеспечения на достижение целей предприятия. Крупные предприятия располагают ресурсами, необходимыми для создания служб контроллинга как специализированного структурного подразделения в системе управления организацией. При их формировании важно соблюдать ряд принципов и правил:

♦ следует избегать излишне сложной организационной структуры службы контроллинга;

♦ важно выбрать наиболее приемлемый для данного предприятия тип организации службы контроллинга (централизованная, децентрализованная);

♦ независимо от способа организации службы контроллинга важно обеспечить стимулы к самостоятельности и инициативе в работе контроллеров;

♦ служба контроллинга должна находиться в прямом подчинении у собственника и (или) руководителя предприятия;

♦ службе контроллинга должно быть официально предоставлено право получения всей необходимой для работы экономической информации и комментариев к ней из всех подразделений предприятия и от всех должностных лиц;

♦ службе контроллинга должен быть обеспечен статус самостоятельного, независимого подразделения предприятия.

Наиболее характерными способами организации службы контроллинга являются централизованная и децентрализованная схема ее построения. При централизованной службе контроллинга ее возглавляет главный контроллер, который непосредственно подчинен руководству предприятия. При децентрализованной модели службы контроллинга часть функций службы контроллинга передается другим подразделениям предприятия. В подчинении главного контроллера остаются ключевые функции контроллинга в таких сферах, как маркетинг, логистика, внешнеэкономические связи, ресурсы и др.

Для российского бизнеса создание службы контроллинга является новым направлением в сфере организации управлением предприятием. При всей очевидной перспективности контроллинга его внедрение в практику российских предприятий происходит замедленными темпами, что обусловлено рядом объективных и субъективных причин:

♦ негативно сказывается влияние психологического фактора, проявляющееся в инертности, в нерешительности при овладении новыми методами управления предприятием;

♦ существенную роль играет дефицит высококвалифицированных специалистов в области контроллинга;

♦ зачастую руководители организаций не владеют информацией о преимуществах и содержании контроллинга;

♦ потенциальные возможности контроллинга не могут быть в достаточной мере реализованы в условиях преимущественной ориентации руководства предприятий на краткосрочное планирование деятельности, что связано с нестабильностью общей ситуации в России;

♦ многие предприятия не располагают достаточными материальными, трудовыми и финансовыми ресурсами, необходимыми для организации службы контроллинга;

♦ недостаточна обеспеченность научно-методическими разработками и практическими рекомендациями в области контроллинга, отсутствует типовая модель организации контроллинга на предприятии.