Стратегическое управление

Табл. 5.3.4 представляет собой простую форму записи результатов этого анализа. Как видно из этой формы, далее следует оценка времени ответной реакции на каждое возможное развитие событий. Такую оценку получают, сравнивая вероятное время воздействия события с временем, необходимым фирме для своевременной реакции. (Методика определения времени реакции описана в следующей главе.) Для классификации событий по времени реакции можно использовать следующие оценки:

1. Если фирма должна немедленно реагировать на события, скорость реакции на такое событие считают высокой.

2. Если ответную реакцию можно отложить до следующего цикла планирования (но не более того), скорость реакции на это событие считают средней.

3. Если по имеющимся оценкам ответную реакцию можно отложить на неопределённо долгий срок — до тех пор, пока не будет получена более точная оценка вероятных последствий, — скорость реакции на это событие считают низкой.

Таблица 5.3.4. Последствия изменений во внешней среде фирмы и время ответной реакции

Таблица 5.3.5. Типы стратегических задач

Оценки последствий стратегических решений, скорость ответной реакции на них можно затем отнести к одной из категорий (табл. 5.3.5 и рис. 5.3.2).

Стратегические задачи, последствия которых оцениваются, скажем, в ±3 балла или менее по 10-балльной шкале, относят к категории несущественных и исключают из дальнейшего рассмотрения. Оставшиеся стратегические задачи подразделяют на три типа, представленные в табл. 5.3.5 и на рис. 5.3.2. Теперь можно закончить заполнение формы, показанной в табл. 5.3.4, подробно описав в последних двух колонках характер потерь и новых возможностей, вытекающих из соответствующих стратегических задач. Эти возможности следует распределить по степени важности в соответствии с ожидаемыми последствиями. В результате будет получен перечень ключевых стратегических задач фирмы, который используется для управления системой стратегических задач. Этот перечень корректируют, исключая из него те задачи, которые находят решение, и те последствия, которые оказываются несущественными, и вносят новые.

Перечень ключевых задач помогает решать проблемы, особенно когда с этими проблемами сталкиваются в первый раз. Проблема состоит в том, что число стратегических задач подчас превышает возможности фирмы их решить. Методика выявления ключевых стратегических задач помогает сократить перечень, а также определить приоритеты в рамках имеющихся ресурсов.

5.3.5. Матрица фирмы «Еврокип»

В основе описанной выше методики лежит широко известный метод, названный «анализ воздействий», который позволяет анализировать каждое событие или каждую тенденцию, но не затрагивает их взаимозависимость.

К этому можно добавить несколько более сложную методику «анализ перекрёстного воздействия», который даёт возможность оценивать вероятность одновременного наступления нескольких событий или возникновения нескольких тенденций. «Анализ перекрёстного воздействия» позволяет выявить группы событий (тенденций), которые одновременно воздействуют на фирму. Этот анализ позволяет, помимо прочего, составить сценарии будущих вероятных проблем, когда фирма может понести жестокие финансовые потери — как вследствие ряда внешних факторов, так и её собственных действий, а также сценарий будущего, когда фирма сможет воспользоваться благоприятными возможностями и получить определённые преимущества.

Ещё один подход к установлению взаимосвязи между последствиями возможных тенденций состоит в анализе взаимозависимости между внешними проблемами и слабыми (сильными) сторонами деятельности фирмы. Мы будем называть его подходом фирмы «Еврокип». Этот подход был впервые разработан и применён французской консультативной фирмой «Евро-кип». Ниже приводится описание этого метода.

Опасности и новые возможности прогнозируют на основе ожидаемых будущих отклонений от сложившихся в прошлом тенденций. Сильные и слабые стороны фирмы, напротив, воспринимаются в связи с прошлыми тенденциями. Поэтому вполне возможно, преимущество в прошлом обернётся слабостью в условиях новых сложных задач. Возможно также, что недостаток превратится при этом в преимущество. С другой стороны, если существующий потенциал фирмы соответствует новым сложным задачам, то открывающиеся перед нею возможности станут ещё более привлекательными, а отрицательные последствия потерь будут менее серьёзными.

Таким образом, если разумно использовать сильные и слабые стороны фирмы в условиях ожидаемых перемен, можно повысить эффективность ответной реакции на стратегические задачи, что позволит скорректировать оценки последствий стратегических задач и скорость ответной реакции на них, а следовательно, определить приоритеты ключевых задач. Эту взаимосвязь можно исследовать при помощи предложенной фирмой «Еврокип» перекрёстной (croisement) матрицы, показанной в табл. 5.3.6.