Стратегическое управление

5. Связи проходят испытания в некризисных условиях, причём решаются реальные стратегические задачи, как если бы они возникли неожиданно.

Перекрещивающиеся на рис. 1.2.5 линии показывают, насколько те или иные свойства системы управления соответствуют задачам и проблемам, возникающим в условиях стратегической неожиданности.

За очень редкими исключениями фирмы не располагают и даже не готовят для себя формальные системы управления в условиях стратегической неожиданности. Основные черты системы, описанной выше, соответствуют реальному опыту решения непредвиденных задач в фирмах. Это не более чем предложение, что предпринимать в условиях неожиданностей, и одновременно предположение, что фирмам, работающим на уровне неопределённости порядка 5, придётся принимать системы управления в условиях стратегической неожиданности, подобные описанной выше.

1.2.8. Выбор системы управления для фирмы*

Описанные выше системы сменяли одна другую по мере возрастания сложности и нестабильности внешней обстановки. Даты, проставленные в табл. 1.2.1 и 1.2.2, примерно соответствуют такой эволюции в американской экономике. Но для других стран нужна иная периодизация. Даже в самих Соединённых Штатах отдельные отрасли развивались неодинаковыми темпами и в различных условиях нестабильности.

Тем не менее эти таблицы могут послужить инструментом диагностики и определения того, какая именно система или группа систем позволят справиться с задачами, которые ставит внешнее окружение данной фирме в данной отрасли и в данной конкретной стране.

Определяющими для фирмы при выборе системы управления являются два фактора: императивы внешней среды и уровень притязаний, установки управляющих. Если фирма рассчитывает обеспечивать оптимальную рентабельность при имеющемся у неё наборе видов деятельности и в рамках принятых ею стратегий конкуренции, то ей как минимум необходимо выбрать для себя систему, соответствующую тому уровню нестабильности, который она считает вероятным для данной совокупности видов деятельности в будущем.

При выборе систем, соответствующих задачам фирмы, первый шаг состоит в том, чтобы, пользуясь табл. 1.2.1 и не считаясь с датами, проставленными в верхней её части, найти те характерные черты, которые в ближайшие 5—7 лет будут определяющими для окружения фирмы.

В настоящее время большинство фирм функционирует как бы в нескольких средах, различных для каждого вида деятельности. В качестве упражнения вы можете выбрать ту отрасль или вид деятельности, который будет для вашей фирмы как самым важным с точки зрения её рентабельности, так и наименее стабильным.

Далее, в качестве следующего шага определите уровень нестабильности по табл. 1.2.2 по трём факторам (привычность, темп изменений, предсказуемость будущего).

В качестве третьего шага, пользуясь значением уровня привычности, определите в верхней части табл. 1.2.5, какую систему действий следует выбрать фирме (контроль, долгосрочное планирование или стратегическое управление).

1.2.9. Управление сложными ситуациями

По мере того, как внешняя среда становилась всё менее предсказуемой, передовые фирмы разрабатывали всё более сложные и быстро действующие системы.

В то же самое время управляющие многих других фирм и наряду с ними ряд учёных предложили противоположное решение: упростить, уменьшить период долгосрочного планирования, отказаться от планирования в пользу интуиции и опыта.

Мы полагаем, что оба подхода заслуживают внимания. В пользу создания сложных построений можно привести одну из основополагающих теорем кибернетической науки, предложенную англичанином Р. Эшби. Переведённая на язык управления фирмой, его теорема необходимого разнообразия гласит, что для того, чтобы успешно противостоять среде, сложность и быстрота принятия решении в фирме должны соответствовать сложности и быстроте изменений, происходящих в среде. Фирма ничего не добьётся упрощёнными или слишком сложными решениями. Таким образом, для того, чтобы справляться с всё более сложными проблемами своего окружения, управлению нужно строить всё более сложные системы.

Для оправдания сторонников простоты сошлёмся на понятие ограниченной рациональности, предложенное некогда лауреатом Нобелевской премии Г. Саймоном. Изучая принципы управленческого поведения, Саймон сделал вывод, что как отдельные люди, так и целые организации не в состоянии справиться с проблемами, сложность которых превышает некоторый определённый уровень. Когда этот уровень превышен, управляющие уже не в состоянии ни понять, что происходит вокруг, ни осуществлять рациональную стратегию фирмы.

В наши дни многое говорит о том, что сложность общества превысила меру понимания тех, кто отвечает за руководство им, а масштабы и сложность деятельности некоторых фирм уже превзошли все возможности управляющих.