Стратегическое управление

Таким образом, на протяжении многих лет внедрение плановой системы проходило в последовательности, вызывавшей сопротивление, вынуждая фирму проводить частичные организационные изменения. Такие изменения обычно вызывают сопротивление со стороны персонала. Причиной сопротивления, как установлено, являются организационные недостатки в системе. Устранение недостатков вызывает новое сопротивление персонала и новые организационные изменения.

Может случиться так, что система планирования не выживет. Основной причиной обычно является неспособность высших управляющих разрешить проблему «паралича планирования». Это происходит из-за того, что операционная производственно-хозяйственная система — типично иерархическая и руководствующаяся прошлым опытом — не может обеспечить реализацию неиерархических, непрогнозируемых и весьма рискованных стратегических решений.

6.2.6. Мотивация последовательности изменений

Понимая причины сопротивления, мы можем сконструировать такой вариант последовательности действий, который гасит или уменьшает сопротивление стратегическому планированию.

В ходе спонтанных стратегических изменений происходит изменение трёх важных компонентов:

а) изменение стратегии, что даст новую продукцию и новые рынки;

б) изменение компетентности организации, включая систему, структуру, умения и знания, навыки;

в) изменение поведения персонала, включая нормы, понятия, ценности, модели мира и распределение власти.

На рис. 6.2.2 показано, как упорядочение этих изменений влияет на сопротивление. В верхней части показано, как возникает сопротивление, если внедрение изменения идёт в последовательности: Стратегия -> — Система -> Поведение.

Если изменения системы задерживаются, уступая дорогу стратегии, то сопротивление будет упорным в течение всего цикла внедрения стратегии.

Как только на второй фазе разрешаются вопросы организационного характера, сопротивление персонала будет упорным до третьей фазы, когда внимание сконцентрируется на культуре и структуре власти.

Если, как в ряде предыдущих случаев, третья фаза отсутствует и культуре и структуре власти не уделено внимания, сопротивление персонала будет продолжаться. Как мы узнаем далее, потребуется постоянное давление и для внедрения новой стратегии и для проведения организационных мероприятий.

Если, как часто случалось в прошлом, высшее руководство ослабляло бдительность после второй фазы, сопротивление персонала начинало сводить на нет успехи, связанные с внедрением новой стратегии.

Таким образом, при последовательности «Стратегия -> Система -> Поведение» сопротивление достигает максимума. В нижней части рис. 6.2.2 дана иная последовательность:

«Поведение -> Система -> Стратегия» Как видно, внося изменения в поведение персонала до того, как они коснутся организационных основ, руководство может задержать возникновение сопротивления. После того как персонал одобрил новую стратегию, а компетенция руководителей достигла необходимого уровня, внедрение стратегии проходит без сопротивления.

Рис. 6.2.2. Характер сопротивления внедрению нововведений

Рис. 6.2.3. Последовательность действий по введению системы планирования

Таким образом, при последовательности: «Поведение -> Система -> Стратегия» сопротивление оказывается минимальным.

На рис. 6.2.3 показано, как последовательность с минимальным сопротивлением может быть установлена с помощью системы мер. Сравнивая этот рисунок с рис. 6.2.1, читатель увидит, что вместо нарастающих препятствий, последовательность с минимальным сопротивлением формирует одобрительное отношение к переменам.

Как ни привлекательной может показаться последовательность с минимальным сопротивлением, она имеет явный недостаток: внедрение стратегии задерживается из-за того, что сначала необходимо изменить отношение персонала, а затем провести и организационные изменения. В отличие от неё последовательность с максимальным сопротивлением изменяет стратегию в максимально короткий срок.

Это объясняет важность второго шага в стратегическом диагнозе, о котором говорилось в 6.1.13. На практике выбор между двумя видами последовательности должен быть сделал исходя из времени для решения стратегической задачи, выдвинутой внешней средой.

Однако выбор не должен тяготеть ни к одной из этих двух крайностей. Как ясно видно из рис. 6.2.3, можно следовать параллельными путями, где каждый будет усиливать другой, значительно сокращая общее необходимое время. Как много можно сделать, действуя параллельно, зависит, с одной стороны, от скорости внешних изменений, а с другой стороны, от количества выделенных сил и средств. Мы рассмотрим эти вопросы в гл. 6.4.

6.2.7. Сопротивление и власть в организации