Стратегическое управление

Для этого по каждой из характеристик нужно разработать ориентиры и цели, ранжировать их по приоритетности, а затем оценить весь набор СЗХ по раздельному и общему вкладу в достижение целей. Если вклад представляется неудовлетворительным и в наборе обнаруживаются проблемы, предпринимается разработка другого набора и его оценка. Окончательно сформированный набор проверяется на осуществимость при данном ресурсном обеспечении фирмы.

Сформированный таким путём набор позволяет определить эволюцию СЗХ фирмы во времени, включая капиталовложения и изъятие ресурсов из нынешних СЗХ фирмы, равно как и характеристики новых зон хозяйствования, поисками которых фирме придётся заниматься. Кроме того, набор характеризует сквозные линии связи (синергические связи) между СЗХ и СХЦ, которые должны быть сохранены и развиты.

Данная, а также предыдущая главы описывают системный подход к планомерному выбору стратегических позиций фирмы. Первый важный шаг — это стратегическая сегментация (см. гл. 2. 2), которая состоит в анализе отдельных СЗХ, выборе стратегических позиций фирмы в каждой из них и определении долговременного баланса стратегических ресурсов. Второй важнейший шаг — стратегическая интеграция: разработка сводных характеристик будущего набора на близкую и далёкую перспективу.

Стратегическое планирование определяет будущее лицо фирмы. Но его единственный реальный результат — планы. Следующий шаг — разработка и принятие конкретных мер по выполнению планов.

Для приведения стратегии в действие традиционно применялись два подхода. Один из них — действия сообразно обстановке, которые не основываются на запланированных начинаниях и сосредоточиваются на принятии конкретных шагов, обусловленных стечением обстоятельств. Другой — планомерный подход, при котором набор стратегических решений переводится в предварительный выбор стратегических позиций по каждой из СЗХ фирмы и применяется направленный поиск новых возможностей.

В условиях последней четверти XX века всё большее значение приобретает третий подход. Это — накопление стратегического опыта, которое основывается на отказе от обычной последовательности действий (выполнение следует за принятием плана) и соединяет планирование с выполнением в соответствии с тем, насколько руководство фирмы считает это актуальным, какие затраты приходится нести на получение информации, а также насколько предсказуемы перспективы данной СЗХ. С этим подходом органически связан процесс постепенного втягивания, который состоит в том, что фирма одновременно с выходом на новый рынок набирает необходимую информацию о СЗХ.

Переход к систематическому стратегическому анализу создаёт как дополнительную нагрузку, так и новые роли для общефирменного управления. Опыт показал, что власть и ответственность за стратегическое развитие фирмы должны распределяться между штаб-квартирой корпорации и управляющими СХЦ и что процесс стратегического планирования должен строиться на объединении их усилий и взаимодействии.

2.4. Стратегические аспекты технологии

На первом этапе разработки стратегии внимание было сконцентрировано на экономических показателях и конкурентоспособности. Исследования и разработки, так же как и сфера производства, рассматривались как область реализации стратегических решений.

С 50-х годов становилось всё более очевидным, что в определённых отраслях технология превращается в движущую силу, которая может определять стратегическое будущее предприятия. Однако признание стратегической важности технологии в литературе по корпоративному планированию происходило медленно.

Эта глава основана на совместном с Дж. Стюартом исследовании, написанном в 1967 г. и явившемся одной из первых попыток рассмотреть влияние технологии на стратегию. Исследование было выполнено для одной из крупнейших консультативных фирм, пытавшихся расширить круг своих клиентов по вопросам корпоративной стратегии за счёт компаний, ориентирующихся на использование современных технологий.

2.4.1. Технология как средство конкуренции