Стратегическое управление

Примером неправильного понимания общим руководством технологических вопросов могут служить многомиллионные вложения фирмой «Эксон» в создание электродвигателей особого рода. Аналогичные вложения фирмы «Хьюлетт-Паккард» в развитие производства электронных часов были обусловлены неспособностью её руководства понять, что в области потребительских товаров более совершенной с точки зрения технологии продукции ещё не гарантирован широкий рынок, что маркетинг и правильный учёт особенностей рынка могут оказаться важней, чем технологические преимуществ.

Рис. 2.4.2. Матрица «Покупатель — продавец»

3. Разрыв цели — затраты. Целью общего руководства фирмы является получение оптимального дохода на расходуемые ресурсы. Технология — одно из средств достижения этой цели — не имеет самостоятельной ценности и не рассматривается как самоцель. Более того, если руководитель сам не является научно-техническим специалистом, то он старается избегать сложностей и запутанности технологии. Интерес к открытиям и оригинальным техническим решениям для него не имеет ценности.

Напротив, моральное удовлетворение, связанное с открытиями, оригинальность решений и профессиональный престиж выступают как самоцель для профессионального исследователя или разработчика. В то же время проблема конечной окупаемости и прибыльности инвестиций становится для них отрицательным фактором, коль скоро это мешает работе над интересной проблемой.

Результатом существования различных взглядов на соотношение затрат и целей являются расхождения в подходе к определению продукции, рекомендуемой к производству. Для научно-технического специалиста технологическое совершенство продукции является достаточным основанием для выхода на рынок, в то время как руководство фирмы должно быть уверено в её потенциальной прибыльности.

Возможные последствия таких различий проиллюстрированы матрицей «покупатель — продавец» (рис. 2.4.2).

Верхний правый квадрант (I), названный «Оптимальный стратегический выбор» (выбор стратега), соответствует случаю долгосрочных взаимовыгодных отношений покупатель — продавец, при которых обеспечиваются как доход на инвестиции, так и удовлетворение потребностей покупателя в пределах приемлемых цен.

В деятельности компаний, которые руководствуются главным образом технологической новизной продукции без предварительной оценки её потенциальной прибыльности, может возникнуть ситуация, соответствующая левому верхнему квадранту (II) — «Приманка покупателя».

Такое положение может возникнуть по нескольким причинам:

· использование новой технологии начато преждевременно, до того как затраты на производство приведены в соответствие с реальным уровнем рыночных цен;

· продукция выпущена на рынок до того, как покупатель готов платить за новшества;

· объём потенциального спроса недостаточен для того, чтобы окупились расходы фирмы на НИОКР;

· число поставщиков, привлечённых перспективой роста спроса, избыточно для рынка;

· фирма продолжает разработку и продвижение на рынок продукции на основе технологии, быстро заменяемой новой технологией, в применении которой она не имеет опыта.

Нижний правый квадрант (III) соответствует ситуации «Западня для покупателя»: при прибыльности дела для продавца покупатель не получает товара с качествами, соответствующими цене. В историческом плане такое положение часто возникало в технологически слабых отраслях — производителях потребительских товаров. Это, в частности, привело к появлению законодательства, защищающего интересы потребителей. Однако такая же ситуация может возникнуть и в передовых отраслях, когда мало понимающие в потребностях покупателей и в соотношениях стоимости и выгоды научно-технические работники с благими намерениями навязывают фирмам технологически новые товары. Обусловливается это скорее «модной технологией», чем критерием стоимость — выгода.

Наконец, ситуация левого нижнего квадранта (IV), названного «Страна дураков», может возникнуть, когда энтузиастам — техническим специалистам компании-продавца удаётся убедить технических специалистов фирм-покупателей в технологических преимуществах своей продукции. В этом случае ни одна из групп не имеет необходимого уровня компетентности и желания оценить предел прибыльности в этой игре «потери — потери».

Подобная ситуация многие годы наблюдалась в авиационной промышленности, где такие компании, как «Локхид», занимались коммерческим самолётостроением, несмотря на постоянные убытки. В то же время авиакомпании покупали самолёты каждого последующего поколения, накапливая всё новые долги. Эта ситуация продолжалась до тех пор, пока «Локхид» смогла покрывать свои потери за счёт государственных заказов, а авиакомпании — скрывать свою неэффективность путём повышения цен на перевозки в рамках государственного регулирования.