Стратегии тоже нужна стратегия

С другой стороны, Red Hat не пытается работать на рынках, где у нее нет достаточного влияния. Иными словами, фирма тщательно выбирает, в каких сегментах можно использовать стратегию формирования. Уайтхерст пояснил: «Для нас главный вопрос заключается в том, можем ли мы построить конкуренцию так, чтобы победить. И дело тут не в эффективности реализации или игре по правилам, а в том, чтобы самим устанавливать правила». Без достаточного влияния стратегия формирования обречена на поражение. «Если правила складываются не в нашу пользу, – сказал нам Уайтхерст, – мы уйдем из сектора либо модифицируем технологии: сильнее жать на педали бессмысленно».

Роль организатора дает Red Hat значительную выгоду. Компания считает, что может разрабатывать, запускать и корректировать программное обеспечение гораздо быстрее, чем конкуренты, поставляющие традиционные продукты с закрытым кодом, например Oracle или SAP. Благодаря успешной реализации стратегии формирования в период с 2009 по 2014 год курс акций Red Hat вырос с 9 до более чем 50 долл. США. Она стала первой компанией, поставляющей программное обеспечение с открытым исходным кодом, чей годовой оборот превысил 1 млрд долл. США[159].

Стратегия формирования на практике: разработка стратегии

Эффективно реализовать стратегию формирования достаточно сложно. Частично это обусловлено тем, что данный подход практически неизвестен. Компании часто используют эту концепцию очень непоследовательно, поскольку переоценивают степень пластичности бизнес-среды и применяют практики, не соответствующие стратегии формирования. Например, мы обнаружили, что примерно две трети компаний, планирующих использовать стратегию формирования, продолжают разрабатывать детальные долгосрочные прогнозы, как при классическом подходе.

Признаки пластичной бизнес-среды

Вы работаете в условиях, позволяющих формировать отрасль, если верны следующие наблюдения:

• В вашей отрасли есть неиспользованный потенциал.

• Вашу отрасль можно формировать благодаря сотрудничеству.

• В вашей отрасли есть возможность влиять на регулирование.

• В вашей отрасли отсутствуют доминирующие игроки или платформы.

Более того, менее половины компаний полагают, что их успех зависит от сотрудничества с другими участниками рынка. И лишь треть активно пытается изменить внешнюю среду, оказывая влияние на регулирование. Совершенно ясно, что сложная, но эффективная стратегия формирования требует гораздо более глубокого понимания.

Как и стратегия адаптации, стратегия формирования в конечном счете возникает в результате непрерывного повторения трех элементов: вовлечения, организации и развития экосистемы. В связи с этим, в отличие от классической стратегии, здесь не может быть четкого разделения между фазами разработки и реализации. Все три элемента должны быть неотъемлемой частью внутри– и межфирменных структур и механизмов.

Разработка стратегии формирования начинается с привлечения внешних заинтересованных сторон для разработки общего видения развития отрасли. Затем организатор создает и запускает платформу, которая объединяет заинтересованные стороны и позволяет создавать и извлекать стоимость из экосистемы. Наконец, организатор развивает платформу и экосистему, наращивая масштаб и обеспечивая гибкость в условиях меняющейся внешней среды.

Привлечение заинтересованных сторон

Эффективность стратегии формирования во многом обеспечивается за счет компетенций и ресурсов других влиятельных заинтересованных сторон. Именно поэтому на этапе разработки стратегии организатор должен привлекать других участников. Необходимо сформировать общее видение, вычислить и привлечь самых перспективных игроков, понять и учесть их интересы и правильно выбрать момент для создания экосистемы.

Разработка видения

В случае стратегии формирования видение определяет, каким образом предполагаемая экосистема сможет решать поставленные перед ней задачи значительно эффективнее, чем любой из ее участников, и как она будет стимулировать спрос, создавать экономическую инфраструктуру и по мере развития рынка устранять возможные ограничения, например, регуляторные барьеры. Такое видение должно учитывать интересы всех участников. Его разрабатывают либо совместно с заинтересованными сторонами, либо внутри компании организатора.