Стратегия бизнеса: как создать и воплотить ее в жизнь с активным участием команды. Практикум

• Пусть на ваших совещаниях будет доброжелательная, творческая атмосфера[169]. Чтобы рождались качественные решения, чтобы всем – начиная с вас – хотелось приходить туда снова. Замечайте не только проблемы, но и успехи, достижения, радуйтесь им вместе с командой.

Практическое задание 59

Спланируйте, как вы будете управлять достижением целей: на стратегическом, на тактическом и на оперативном уровне.

Аналогичная система планирования и контроля нужна и на более низких уровнях управления вашей компании. Транслируйте туда также и дух компании, ее культуру.

6.5. Корректировка стратегии и ее развитие

Ничто не вечно под Луной. Постепенно ваша прекрасная стратегия будет устаревать. Время, на которое вы ее создавали (или ближайшие распланированные периоды), пройдет. Вы станете другим. Изменится ситуация на рынке, у вас появятся новые знания и идеи, а возможно, и новый уровень амбиций, в команду придут новые люди.

Значит, пора опять сориентироваться, понять, куда вы пришли: это ваша новая точка А. Обновите ви́дение (точку Б) и стратегию (путь к нему). Нужно ли вам снова полностью проходить по технологии, описанной в этой книге? Смотрите сами. Иногда вы сможете обойтись уточнениями и дополнениями некоторых разделов, например анализа клиентов и конкурентов, продуктовой линейки и / или каналов работы с рынком. Время от времени потребуется более глубокая переработка стратегии, а порой и создание ее практически заново, с нуля.

Пусть ваш выбор будет осознанным. Даже если решите дорабатывать нынешнюю стратегию, а не создавать новую, делайте это в личном живом контакте. Не стоит формально редактировать мертвые файлы.

Я рекомендую проводить сессии по работе над стратегией хотя бы раз в год. Или чаще: по нашему опыту, если компания активно развивается, рабочие группы регулярно встречаются и двигаются вперед, оптимально делать сессии три-четыре раза в год. На них всегда находится много важных вопросов для проработки – порой неожиданных.

Станислав Фокин:По нашему опыту, энергии у людей достаточно лишь на первые два-три месяца после стратегической сессии. Далее нужна поддерживающая, так как внешний модератор поможет подвести определенный итог работы команды, наметить следующие шаги для проработки самостоятельно и придаст импульс на следующий период работы. Далее, по мере наработки навыков работы в группах, команда привлекает внешнего модератора по необходимости.

Михаил Рыбаков:Я бы сказал – до четырех месяцев. Слишком часто проводить сессии незачем – нужно наработать результаты и вопросы для проработки на поддерживающей сессии. А вот делать интервал между сессиями сильно дольше четырех месяцев не рекомендую: энергия команды угасает, осознанное развитие бизнеса и изменения в нем приостанавливаются. Нужно много сил, чтобы запустить их вновь. А если между сессиями прошел, к примеру, год, то часто приходится запускать почти с нуля. Особенно если за это время сильно изменился состав команды.

Поддерживающие сессии, как и стартовую, лучше проводить на выезде. Длятся они обычно по два дня. Основные задачи:

• Посмотреть, что группы наработали за время с прошлой сессии, какой путь прошла компания. Проговорить, отрефлексировать. Отметить успехи и порадоваться им. Честно обсудить проблемы и наметить пути их решения. Увидеть новые горизонты.

• Исправить методические ошибки – они бывают почти всегда. Научиться новым инструментам: по мере необходимости.