Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Взаимодействие организации, системы и менеджера разных типов

Давайте еще раз зададим вопрос: так как же соотносятся между собой тип организации, управленческий стиль руководителя и тип системы?

Компании следует внедрять только те управленческие системы, которые полезны организации ее 4F-типа.

Компании следует нанимать только того менеджера, который может принести пользу организации данного 4F-типа.

Можно сделать три важнейших утверждения:

1. Компании следует внедрять не все хорошие управленческие системы, а только те, которые полезны организации с данным 4F-типом.

2. Следует брать не любого сильного менеджера, а только того, который может принести пользу организации данного 4F-типа.

А что такое эта самая польза?

3. Польза человека и польза управленческой системы определяются одним из двух факторов:

А. Система/менеджер соответствуют типу организации и потому способны повысить ее эффективность.

4. Б. Система/менеджер «сдвигают» организацию в нужную ее руководству сторону.

Польза человека и польза управленческой системы определяются одним из двух факторов:

1. Система/менеджер соответствуют 4F-типу организации и потому способны повысить ее эффективность.

2. Система/менеджер «сдвигают» организацию в нужную руководству сторону.

Представьте себя владельцем СРДИ-компании (стратегическая регламентированная директивная исполнительская). Как-то так случилось, что у вас еще нет должностных инструкций. Безусловно, вам стоит их разработать – они очень хорошо соответствуют вашему типу и помогут вам быть еще более эффективной СРДИ-компанией.

Однако если у вас СПДДо-компания (стратегическая персонализированная директивная достиженческая), то должностные инструкции вам будут только мешать: вы же ставите цели перед человеком, а не перед должностью – зачем вам формализовать должность? Кроме того, вы требуете от всех результата, а должностные инструкции сместят акцент в сторону процесса.

Что же все-таки будет, если вы, являясь СПДДо-компанией, поддадитесь влиянию какого-нибудь «правильного менеджера» («У вас есть должностные инструкции? Как «нет»?! Так как же вы живете?!») и разработаете должностные инструкции? Возможны две версии развития событий.

Версия 1 – наиболее вероятная. Никто особо не озаботится внедрением должностных инструкций – о них очень легко и непринужденно забудут непосредственно после того, как утвердят. Более того, скорее всего, их даже никто не прочтет – ведь они противоречат базовой идеологии вашей компании.

Версия 2 – редкая. Кто-то из первых лиц решит во что бы то ни стало внедрить эти инструкции – продемонстрирует навыки лидерства, начнет проверять знание и выполнение инструкций, штрафовать за их невыполнение, оценивать по инструкции и т. д. Тут уже вопрос – кто кого. Если победит первое лицо, организация, внедрив несвойственный своему типу управленческий инструмент, изменится и начнет вырабатывать в себе качества, относящиеся к регламентированности и исполнительности. Другой вариант: победит организация и ее корпоративная культура, и инициатор вместе со своей инициативой будет либо вытолкнут, либо изолирован.

Таким образом, вполне возможна ситуация, когда и в СПДДо-организации (стратегической персонализированной директивной достиженческой) есть смысл внедрять должностные инструкции. Это случается тогда, когда у вас есть задача изменить тип компании. Например, вы решили, что не хотите больше быть персонализированной компанией: компания выросла, и в ней слишком много субъективизма.

Столь глубокое изменение компании требует соответствующих управленческих систем и преданных им менеджеров-лидеров, которые заставят эти системы заработать. Нужно быть готовым к тому, что продавливание несвойственных организации управленческих систем окажется делом тяжелым и чреватым конфликтами и потребует очень много личной энергии от спонсора такого проекта.