Стратегия чистого листа. Как перестать планировать и начать делать бизнес

Пример 3. Централизация ремонтных служб

Компания «Ультратек» представляет собой три расположенных рядом завода (в целях сохранения конфиденциальности я не буду говорить о том, что выпускают эти заводы). Город, рядом с которым находятся заводы, стоит глубоко в Сибири – он спокойный, мирный, зимы долгие, сугробы закрывают окна первого этажа.

Из поколения в поколение горожане работают на этом предприятии. Производственные руководители – зрелые люди от 40 до 70 лет, они отдали предприятию всю жизнь, начав трудовой путь с самых нижних ступенек.

В 2001 г. собственник решил заняться своим предприятием и выписал из Москвы команду топ-менеджеров. Нетрудно догадаться, что это были менеджеры, прежде работавшие в западных компаниях, ничего не понимающие в данном виде производства, но зато являющиеся настоящими стратегами.

Московские менеджеры приехали, поселились в специально отремонтированном для них доме и принялись управлять. По выходным они либо летали в Москву, либо катались по тайге на новеньких снегокатах – уж очень в городе было скучно…

Первый раз я приехал на предприятие по просьбе московской команды, чтобы провести тимбилдинг (формирование команды) и «стереть грань» между москвичами и местными производственными руководителями.

Я обнаружил, что москвичи чувствуют себя намного ближе к американским и европейским руководителям, чем к своим сибирским коллегам: живут в отдельных домах, говорят на своем языке, во время совещаний частенько переходя на английский (и действительно, как сказать «performance appraisal», – русских слов явно ведь не хватает) и называют себя «экспатами».

В ходе тимбилдинга мы проанализировали мифы москвичей и местных производственников друг о друге.

Местные производственники воспринимали москвичей как наглых высокомерных временщиков, которые ничего не понимают в производстве, никого не желают слушать и ради красивой идеи готовы угробить предприятие (и ведь, честно говоря, этот образ был не так уж далек от правды). Москвичи же видели в местных руководителях консервативных, недалеких, упрямых, пассивных, не побоимся сказать, ослов, которые привыкли ходить «от сих до сих» и мечтают только о том, чтобы их не трогали (а ведь и этот образ, увы, был близок к истине). Мифы оказались реальностью.

Не могу сказать, что тимбилдинг существенно исправил ситуацию, – граница, безусловно, сохранилась. Но некоторого прогресса мы все же добились: москвичи решили, что надо хотя бы изредка прислушиваться к местным, а местные поняли, что придется в чем-то уступать и что-то менять.

В 2003 г. москвичи запустили грандиозный проект по централизации и выводу на аутсорсинг ремонтов. Толчком стали планы по выходу на IPO: хотелось показать инвесторам высокую производительность труда, а для этого нужно было «ликвидировать» ремонтных рабочих. Однако московские менеджеры искренне верили в стратегическую значимость ремонтного проекта. В принципе никто не мешал сделать муляж – можно было оформить всех ремонтников в отдельные предприятия, при этом в реальности все оставив как есть: те же рабочие приходят в те же цеха, выполняют задания тех же руководителей, но расписываются за зарплату в другой ведомости… Это само по себе позволило бы показать инвесторам падение численности. Но нет: москвичи рвались в бой, они хотели масштабной стратегической реформы – действительного изменения всей системы ремонтов. Зачем? Проблемы были очевидны:

• аварийность высокая;

• стандарты по плановым ремонтам не внедрены;

• внеплановые простои бесконечны;

• затраты никто не считал, но очевидно, что они завышены;

• и все это при высокой численности.

Я участвовал в проекте с самого начала – с момента выработки концепции. Одним из главных изменений должна была стать специализация ремонтников. Если раньше слесарь чинил все оборудование в цехе, то теперь планировалось сформировать бригады, специализирующиеся на отдельных видах оборудования. Каждая бригада должна была осуществлять ремонт «своего» оборудования во всех цехах завода, а со временем и по всей компании (благо, заводы расположены близко).

Мы составили расписание централизации и вывода ремонтов в аутсорсинг (табл. 2.1).