Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

У Continental хорошее название, в истории этой авиакомпании бывало разное. На каком сегменте рынка ей следовало сосредоточиться? Идея CALite хороша, но ее плохо претворили в жизнь. Можно было пойти дальше и сделать авиакомпанию клоном Southwest Airlines. Continental – и так авиакомпания-дискаунтер, себестоимость ее полетов (восемь центов на пассажиро-километр) одна из самых низких в отрасли.

Continental могла стать единственной авиакомпанией-дискаунтером с «общенациональным» именем и репутацией. «Широкомасштабное обслуживание. Низкие цены».

Еще она компания, которая демонстрирует, что перед лицом более крупных конкурентов распылять силы не имеет смысла, – это American Express. В то время как карточки Amex продолжают терять позиции по сравнению с Visa и MasterCard, компания постоянно растрачивает силы на разные варианты своей основной карточки.

Последнее предложение – American Express Optima True Grace. Это кредитная карточка «с секретом». Владельцы большинства кредитных карточек начинают платить проценты сразу, как только задолженность переходит на следующий месяц. Держатели True Grace начинают платить проценты только через двадцать пять дней после подведения месячного итога, даже если задолженность не покрыта.

По сути, компания предлагает кредитную и платежную карты под одним названием – American Express, – что вносит ту же путаницу, что CALite и Continental. Часы тикают, но Amex создает на своей карточной лестнице дополнительные ступени, хотя ей следовало бы сосредоточиться на выправлении ситуации со своей основной картой. Распылять силы перед лицом превосходящего врага – почти всегда стратегическая ошибка.

Сила компании в том, что название и репутация ее бренда прочно вошли в сознание потребителей. Назвав два продукта одним именем, она режет свой бренд надвое. Ну а два названия удвоят ее силу.

Именно поэтому многоступенчатая специализация должна стать целью любой динамичной компании. Достигнув определенного предела, вы можете развиваться единственным способом – предложив потребителю второй бренд.

С одним брендом вы никогда не получите больше 50 % рынка. Как ни сильны бренды Marlboro и McDonald’s, первому принадлежит менее 30 % рынка сигарет США, а второму – менее 35 % рынка сетей бутербродного общепита.

Конечно, есть несколько брендов, завоевавших значительную долю рынка. Много лет назад как Kodak, так и Gatorade принадлежало по 90 % их рынков. Сегодня под давлением Fuji доля рынка любительской фотопленки, принадлежащая Kodak, уменьшилась до 70 %. Под давлением PowerAde и All Sport доля Gatorade снизилась до 80 %. Можно ожидать, что падение продолжится.

В вакууме легко иметь 100 % рынка. Когда-то Jeep принадлежал весь рынок внедорожников. Со временем появляются конкуренты, которые постепенно отъедают куски рынка, оставляя лидеру не более 50 %.

Вместо того чтобы засучить рукава и попытаться получить назад потерянную долю, лидерам стоит подумать о своевременном запуске второго бренда.

Что значит своевременный? Лидеры не должны отвечать конкурентам. Им следует откликаться на представившиеся благоприятные возможности. То, что вы теряете долю рынка, вовсе не значит, что вам нужно запускать второй бренд. Скорее всего, его будет ждать провал, потому что он станет клоном ваших конкурентов.

Если доля вашего рынка составляет 90 % или упала с 90 до 50 %, то время запуска нового бренда настанет, когда вы найдете новую специализацию.

Tambrands нашла новый материал на основе целлюлозы. Он имеет все преимущества пластикового аппликатора Playtex, который, однако, можно смывать в унитаз, как Tampax.

Такова была новая специализация бренда Satin Touch. Точную копию Playtex ждал неминуемый провал (на самом деле Tambrands пыталась запустить такой продукт под брендом Tampax, но он канул в небытие).

Gillette – еще один пример компании, которая сохраняет долю американского рынка выше 50 % благодаря разумному использованию новых брендов. И опять новые бренды запускают, только когда Gillette доводит их до совершенства благодаря четкой специализации.

Сначала была первая бритва с двойным лезвием Trac II. Затем – Atra, первая регулируемая бритва. И наконец, Sensor, первая бритва с амортизирующими лезвиями. Три бренда, три ступени на бритвенной лестнице, доля рынка которых равна почти 65 %.

Многоступенчатая специализация работает в казино ничуть не хуже, чем в бритвах. Сравните The Donald с The Stephen. The Donald владеет тремя казино-отелями в Атлантик-Сити, все они называются Trump. Это Trump Taj Mahal, Trump Plaza и Trump Castle.

Есть два типа игроков: одним нравится The Donald, другим – нет. Trump разделила своих последователей на три рынка. Не очень удачный подход. Неудивительно, что в последние годы у The Donald такие финансовые проблемы.

У The Stephen три отеля-казино в Лас-Вегасе. Но Стивен Уинн придал каждому из них уникальные черты. Одно из них – Golden Nugget[56], казино в центре города для серьезных игроков. Mirage с извергающимся вулканом и белыми тиграми. Treasure Island оформлено в пиратском стиле.