Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

В 1990 году Blockbuster приобрела сети в Аризоне, Калифорнии, Флориде, Канзасе, Небраске, Техасе и Вирджинии, и количество магазинов превысило 1500. Теперь Blockbuster Video стала крупнейшей сетью видеопрокатов в США. «Чем быстрее мы росли, тем больше магазинов открывали и больше денег зарабатывали», – говорит Хайзенга.

Он даже вывез свою концепцию за океан и открыл 1250 пунктов видеопроката за пределами США, в том числе 775 отделений в Великобритании, которые до покупки Blockbuster работали под названием Ritz.

Сегодня в Blockbuster Video 50 миллионов членов, которые берут напрокат 4,6 миллиарда видеокассет в год.

Поразительный успех сопутствует Blockbuster Video, потому что компания доминирует в категории видеопроката в сознании потребителей. Назовите другую сеть видеопрокатов. Это не так-то просто, верно?

То же самое Хайзенга сделал с Waste Management. Окончив два курса колледжа, в 1960 году он вернулся домой и принял участие в бизнесе по перевозке мусора, который открыл друг его семьи. За три года он выкупил бизнес у друга, а в 1971 году объединился с двумя другими партнерами, чтобы сформировать Waste Management.

Они вывели компанию на фондовый рынок и начали осуществлять агрессивную программу поглощений, за первый год купив девяносто мусорных компаний. В 1975 году компания выиграла контракт в Саудовской Аравии. Пошли и другие зарубежные контакты, и компания уже работает в двадцати странах.

Современная Waste Management (получившая название WMX Technologies) – это мусорный Blockbuster Video, крупнейшая в мире компания по сбору и переработке мусора, годовой доход которой составляет около 10 миллиардов долларов.

К несчастью, когда розничная сеть достигает конца линейки и доминирует в категории, ее руководство часто начинает искать новые области для завоевания. Люди забывают, что сделало их знаменитыми. Они отвлекаются от основного бизнеса, удаляются от него по касательной. Это случилось с Toys “R” Us. Это случилось и с Blockbuster Video.

Вскоре Blockbuster приобрела компанию-кинопродюсера (Republic), 78 % телевизионного продюсера (Spelling) и 49,9 % детских развлекательных центров (Fun Centers). Хайзенга также запустил совместное предприятие с BET, чтобы продюсировать фильмы, ориентированные на темнокожие семьи, а также совместное предприятие с Virgin Retail Group, чтобы открыть восемнадцать центров видеопроката в Европе, Австралии и США.

Потом было совместное предприятие (с Sony и PACE) по созданию концертных залов, мажоритарные инвестиции в компанию, разрабатывающую развлекательное программное обеспечение (VIE), и тематический парк – спортивный комплекс во Флориде размером больше тысячи гектаров.

Планы по созданию парка Blockbuster (а как еще его называть?) повлекли за собой строительство бейсбольного стадиона с куполообразной крышей, ледового поля для хоккея, поля для гольфа, спортивного музея, озера для водных видов спорта и общественного парка. В него вошел и Block Party – закрытый развлекательный комплекс для взрослых от восемнадцати до сорока пяти лет.

Чтобы стадионы не простаивали, Хайзенга вложил 95 миллионов долларов в профессиональную бейсбольную команду (Marlins) и заплатил 128 миллионов за профессиональную футбольную команду (Miami Dolphins). Он также выложил 50 миллионов долларов за профессиональную хоккейную команду (Panthers).

Прежде чем начать пожинать плоды, Blockbuster Entertainment Corporation объединилась с Viacom и повесила потенциальные проблемы на председателя Viacom Саммера Рэдстоуна, который быстро прикрыл проект Blockbuster Park.

Объявляя о своем выходе из бизнеса, Уэйн Хайзенга ссылался на свое видение глобальной развлекательной компании, которая «снимает кино, размещает его в кинотеатрах, дает его в прокат в видеопрокатах, продает его на собственные платные каналы, показывает по своим кабельным сетям и телевизионным каналам. И мы опубликуем книгу, выпустим саундтрек, сделаем видеоигру и продадим ее в наших магазинах».

Кто бы сомневался, Уэйн?!

Несмотря на весь успех, доля рынка видеопроката, которая принадлежит Blockbuster, равна всего 15 %. По логике вещей, гораздо проще заполучить остальные 85 %, чем заниматься музыкой, фильмами, развлекательными комплексами, у которых есть собственные сильные и доминирующие конкуренты.

Еще в 1989 году один финансовый аналитик предсказал, что Toys “R” Us со временем будет иметь 40 % рынка игрушек. По сути, такой должна была быть цель компании, которая хочет доминировать на рынке.

Toys “R” Us еще далеко до этой цели, однако она погружается в детскую одежду и книги, теряя специализацию и долю рынка игрушек. Золотое правило доминирующей сети – заполучить 50 % рынка. Это львиная доля, которую обычно может захватить сфокусированная компания.

Federal Express владеет 45 % внутреннего рынка экспресс-доставки посылок. Coca-Cola – 45 % внутреннего рынка колы. Для доли рынка, не достигающей 50 %, обычно нужны несколько брендов (см. главу 12).