Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

В теории целое стоит больше, чем сумма его частей, а диверсификация обеспечивает более надежный поток доходов. Но теория не подтверждалась практикой. Так, за период с 1979-го по 1991 год стоимость акций ITT снизилась на 36 %.

Отпочкование стало началом окончательного изменения стратегии. В книге The ITT Wars («Войны ITT»), вышедшей в свет в 1989 году, Рэнд Араског осуждал тех, кто хотел делить конгломераты на части, поскольку эти люди стремятся нажиться на «разрушении того, что было построено». У них, по его словам, «нет ни позитивной программы, ни понимания путей развития более эффективной и результативной экономики».

Новая ITT будет состоять из трех отдельных компаний: страховой ITT Hartford Group, концерна ITT Industries, куда войдут автомобильное и военное производство, а также производство электроники, и ITT Destinations, которая возьмет под свое крыло гостиничный бизнес, азартные игры, индустрию развлечений и информационные услуги. (Похоже на обнадеживающую программу, нацеленную в светлое будущее компании.)

Три месяца спустя прозвучало аналогичное заявление AT&T. Она разделится на три отдельные компании: одна займется связью, вторая – аппаратными средствами связи, а третья – компьютерами. «Реструктуризация AT&T связана не с изменением размеров, – заявили в компании, – а со специализацией, скоростью и огромными возможностями».

Комментируя заявление AT&T, Майкл Портер сказал: «Мы в очередной раз убедились, что сфокусированность лучше диверсификации и разнообразия».

Четыре месяца спустя настало время изменений в Dun & Bradstreet. Информационный гигант стоимостью 5 миллиардов долларов разделился на три компании, чьи акции стали котироваться на фондовой бирже. «Мы верим, что в следующем столетии, в которое мы вступаем, победит парадигма специализации и скорости», – сказал CEO Dun & Bradstreet Роберт Вайссман.

Отделившиеся компании чувствуют себя на рынке очень уверенно. Исследование семидесяти семи отпочковавшихся организаций, которое J.P. Morgan проводила с 1985-го по 1995 год, показывает: уже в первые восемнадцать месяцев после отделения их стоимость увеличивается в среднем более чем на 20 %.

Еще одно резонансное разделение совершила General Motors, позволив Electronic Data Systems отправиться в свободное плавание.

EDS считалась выгодной покупкой, когда в 1984 году General Motors приобрела ее у Росса Перо. В то время у EDS было мало конкурентов, а рынок активно развивался. Сегодня все иначе. У нее масса конкурентов, в том числе IBM, Digital Equipment, Unisys и Computer Sciences.

Более того, перед индустрией компьютерных услуг стоит задача – перейти от архитектуры многофункциональных компьютеров на клиент-серверы. Как независимая компания EDS гораздо лучше справится с этой задачей.

Конгломераты начали отделять свои непрофильные подразделения, и в связи с этим возникает вопрос: а может ли конгломерат вообще эффективно работать?

Конечно, даже неудачная стратегия может принести определенный результат, если ее реализацией займутся активные и целеустремленные люди. Ведь и ITT сначала сопутствовал успех. Но по мере роста конгломерат попадает под воздействие эффекта маховика. Чем больше колесо, тем быстрее скорость на периферии и больше шансов возникновения проблем.

Сравните ITT Corporation (номер 23 в списке Fortune 500, в 1994 году продажи в размере 24 миллиардов долларов) и Dover (номер 361 в списке, продажи в размере 3 миллиардов). Dover владеет пятьюдесятью четырьмя компаниями, занятыми более чем в семидесяти разных бизнесах – от лифтов и мусоровозов до трубопроводной арматуры и сварочных горелок.

Dover – классический конгломерат. Однако компания регулярно приносит неплохую прибыль своим акционерам, их годовой доход в среднем в последнее десятилетие составлял около 14 %.

Это работало в прошлом, но что будет в будущем? Неизвестно. По мере того как Dover растет, колесо раскручивается.

«Доверы» и сегодня извлекают выгоду из сосредоточенности на бизнесе прошлого, когда диверсификация и конгломеризация были стандартным способом ведения бизнеса. То, что подходит для лифтов и мусоровозов, не обязательно будет эффективно в компьютерах и программном обеспечении.

Анализируя такие компании, как Dover, вы видите, что большая часть их конкурентов – тоже конгломераты. Если каждый конкурент в категории – конгломерат, то победитель наверняка будет таким же.

Конгломераты-победители обычно много внимания уделяют снижению затрат и бережливым методам работы. Несмотря на то что в Dover двадцать две тысячи сотрудников, в головном офисе компании трудится всего двадцать два человека.

Как видим, конгломераты-победители основное внимание уделяют исполнению. Это единственный способ отличаться от конкурентов – таких же конгломератов.

Так возникает ошибочное мнение, что выигрыш зависит от исполнения, а не от стратегии. Что любую компанию или ситуацию можно повернуть вспять благодаря дисциплине, командной работе, TQM – стоит только приложить усилия.