Стратегия фокусирования. Специализация как конкурентное преимущество

В 1995 году Kmart получила более 500 миллионов долларов при размещении акций Borders Group (сети книжных и музыкальных магазинов, которой также принадлежит Walden Book Company). Своей очереди дожидается Builders Square – розничная торговля товарами для ремонта.

Wal-Mart – сложный конкурент. Даже похудевшая Kmart будет полностью занята конкуренцией с королем скидок. Но по крайней мере стратегия розничной торговли с узкой специализацией позволит компании сконцентрировать свои усилия. Такая стратегия, похоже, приносит успех Sears. С новым CEO (Флойдом Холлом)[48] она может принести успех и Kmart.

Все годы, пока Kmart диверсифицировалась, Greyhound Corporation двигалась в противоположном направлении. Когда в 1982 году Джон Титс занял пост ее председателя, компания была классическим конгломератом.

Greyhound занималась всем: автобусами и их производством, упаковкой мяса, разведением индейки и курицы, вышиванием, финансовыми услугами и потребительскими продуктами, такими как мыло Dial.

К 1995 году Greyhound закончила свое превращение. Теперь ее специализация – это потребительские товары и туристические услуги. Автобусы и их производство, сеть пиццерий и 80 % Premier Cruise Lines ушли в прошлое. GFC Financial была выделена в отдельную компанию, а бизнес упаковки мяса Armour продан.

Для отражения новой специализации компания несколько раз меняла название. С Greyhound на Greyhound Dial, а потом на Dial Corporation.

По ходу дела Dial купила несколько приличных брендов, которые подкрепляли ее новую специализацию. Среди них Purex – в 1985 году, Breck – в 1990-м и Renuzit – в 1993-м. Сегодня Dial – здоровая корпорация. Прибыль увеличивается, цена акций поднимается, ожидания растут.

Однако Dial еще не окончательно сузила специализацию. Пока она одной ногой стоит в потребительских товарах, другой – в услугах.

Ей пошло бы на пользу деление пополам. Три сотни потребительских товаров отошли бы Dial. Сервисная компания (под новым названием) включала бы в себя крупнейшего в стране провайдера денежных переводов Travelers Express и крупнейшего поставщика питания в самолеты Dobbs International.

Tenneco – еще одна компания, сузившая профиль путем деления. Известную своими прибыльными газопроводами Tenneco тормозило подразделение J.I. Case, выпускавшее сельскохозяйственное и строительное оборудование. Восемь из десяти лет – с 1982-го по 1992-й – Case несла убытки. В 1991 году Case получила доналоговое начисление в размере 461 миллион долларов для покрытия реструктуризации и второе начисление в размере 920 миллионов на будущий год.

Это помогло. В 1993 году Case заработала 39 миллионов долларов, а в 1994-м – 131 миллион. Но реструктуризация действует как наркотик. Со временем эффект ослабевает. В 1994 году Tenneco выделила 56 % Case – это был подходящий момент, – и скорее всего, остальное пойдет следом. Пока дела идут неплохо. За первый год цена акций выросла на треть.

Tenneco урезает и другие области деятельности. В девяностых компания продала свой бизнес газового конденсата компании Enron, целлюлозно-химический бизнес – Sterling Chemicals, а завод по производству кальцинированной соды – Solvay. Сумма сделки в целом составила 1,3 миллиарда долларов.

Tenneco разместила акции своей британской химической компании Albright & Wilson на фондовой бирже, что принесло ей 670 миллионов долларов. Вероятно, и это еще не все. Tenneco осталось отказаться от News Shipbuilding в Ньюпорте и Dry Dock, последней в стране частной судостроительной компании.

Процесс специализации полезен сам по себе. Каждый этап поощряет компанию к продолжению, поскольку результат виден почти сразу. И дело не только в том, что организация избавляется от убыточного бизнеса, главное – оставшиеся бизнесы начинают чувствовать себя лучше.

Эффективный бизнес, считает Питер Друкер, сосредоточен на возможностях, а не на трудностях. Отделив или продав убыточный бизнес, компания видит, сколько затраченного на управление времени ушло впустую, на решение проблем. Если уделить это время оставшимся возможностям, оно принесет плоды. Бизнес не может управлять сам собой. Он сам требует управления.

Выделение дочерних компаний и продажа бизнесов приобретают популярность. Вот несколько примеров.

IBM рассталась со своим подразделением принтеров и пишущих машинок в результате финансируемого выкупа инвестиционной фирмой Clayton, Dubilier & Rice, получив за него 2 миллиарда долларов. Переименованная в Lexmark International, компания превзошла все ожидания и получила одобрение своего предпринимательского стиля управления. «Как компания мы гораздо быстрее, чем были под управлением IBM», – отметил CEO Lexmark Мартин Манн.