Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Теперь перейдем к первому принципу – реконструкции границ рынка. В следующей главе мы обсудим способы увеличения возможностей и снижения рисков при создании голубых океанов.

Часть вторая Создание стратегии голубого океана

Глава 3 Реконструкция границ рынка

Первый принцип стратегии голубого океана заключается в реконструкции границ рынка, чтобы вырваться из мира конкуренции и создать голубой океан. Этот принцип нацелен на минимизацию риска поиска, с которым сталкиваются многие компании. Трудность заключается в том, чтобы успешно выделить из массы имеющихся вариантов коммерчески выгодные возможности голубого океана. Это основная задача, поскольку менеджеры не могут позволить себе уподобляться картежникам с речного парохода и делать ставки на стратегию, пользуясь лишь собственной интуицией и уповая на случай.

В ходе наших исследований мы стремились выяснить, существуют ли типовые паттерны реконструкции границ рынка с целью создания голубого океана. Если они существуют, мы хотели бы разобраться, применяются ли они во всех отраслях – от производства потребительских и промышленных товаров до финансов и сферы услуг, телекоммуникаций и информационных технологий, фармацевтики и b2b – или же они привязаны к конкретным отраслям.

Нам удалось обнаружить четкие паттерны при создании голубых океанов. Если быть точными, мы нашли шесть основных подходов к реконструированию границ рынков. Мы назвали это моделью шести путей. Эти пути применяются во всех отраслях и выводят компании на дорогу к коммерчески выгодным идеям голубых океанов. Ни один из этих путей не требует какого-то особого видения или умения заглядывать в будущее. Все они основаны на том, чтобы рассмотреть уже имеющиеся данные так, чтобы увидеть новую перспективу.

Эти пути ставят под сомнение шесть основных предположений, лежащих в основе стратегий очень многих компаний. Эти шесть предположений, на основе которых большинство компаний, скорее всего, выстраивает свои стратегии, не дают компаниям вырваться за рамки конкуренции, царящей в алых океанах. Если говорить более конкретно, компании, как правило, поступают следующим образом:

– исходят из одного и того же определения своей отрасли, прикладывают все усилия, чтобы стать в ней первыми;

– рассматривают свою отрасль сквозь призму общепринятых стратегических групп (пример – автомобили класса люкс, экономичные модели, семейные автомашины) и стремятся выделиться в своей стратегической группе;

– фокусируются на одной и той же группе клиентов, будь то закупщики (в производстве офисного оборудования), пользователи (в швейной промышленности) или «оказывающие влияние» (в фармацевтической промышленности);

– одинаково определяют спектр предлагаемых их отраслью продуктов и услуг;

– принимают как данное ориентацию на функциональную или эмоциональную привлекательность продукта, принятую в их отрасли;

– разрабатывая стратегию, концентрируют внимание на одном и том же временном периоде – зачастую на текущих угрозах со стороны конкурентов.

Чем больше компании доверяют этому традиционному мнению об их способах конкуренции, тем большее сходство приобретают их методы борьбы.

Чтобы вырваться из алых океанов, компании необходимо сломать общепринятые границы, очерчивающие принятые способы конкуренции. Вместо того чтобы действовать в этих границах, менеджерам следует постоянно выглядывать за их пределы, создавая голубые океаны. Им необходимо рассматривать все возможные альтернативы, имеющиеся среди других отраслей, стратегических групп, групп потребителей, дополнительно предлагаемых товаров и услуг, функционально-эмоциональных отраслевых ориентаций. Даже время не должно стать исключением в этом смысле. Такой подход позволяет компании лучше разобраться в том, как изменить рыночные реалии и открыть для себя голубые океаны. Давайте посмотрим, что собой представляет каждый из этих шести путей.

Путь первый. Рассмотреть альтернативные отрасли

В широком смысле слова компании конкурируют не только с другими компаниями внутри своей собственной отрасли, но и с компаниями, работающими в других отраслях, где производятся альтернативные продукты и услуги. Альтернатив всегда больше, чем заменителей. Продукты или услуги, имеющие различный внешний вид, но выполняющие одинаковые функции (или дающие одинаковые результаты), обычно являются заменителями друг друга.

Например, чтобы привести в порядок свои финансы, вы можете купить и инсталлировать пакет финансовых программ, нанять сертифицированного бухгалтера или же просто воспользоваться карандашом и бумагой. Программы, бухгалтер и карандаш являются заменителями друг друга. Они сильно различаются между собой, однако выполняют одну и ту же функцию: помогают людям управлять собственными финансами.