Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

После ярмарки стратегий группы наконец сумели завершить выполнение своей задачи. Им удалось изобразить кривую ценности, которая отражала стратегический профиль компании гораздо точнее, нежели все ранее подготовленные варианты, отчасти потому, что теперь они убрали надуманное различие, которое EFS проводила до сих пор между своим онлайновым и традиционным бизнесом. Гораздо более важным было то, что теперь менеджеры могли изобразить будущую стратегию, отличную от других и обращенную к реально существующим, однако скрытым потребностям рынка. На рис. 4.4 показаны основные различия между настоящей и будущей стратегиями компании.

_{Рис. 4.4. EFS до и после}

Как видно на рисунке, в своей будущей стратегии EFS упразднила управление взаимоотношениями как таковое и сократила инвестирование в деятельность специалистов по работе с клиентами, которые с этого момента работали лишь с клиентами класса ААА. Эти шаги позволили значительно сократить издержки EFS, поскольку менеджеры по взаимоотношениям и специалисты по работе с клиентами оказались наиболее дорогостоящими составляющими бизнеса. Будущая стратегия EFS делала особый упор на простоту пользования, безопасность, точность и скорость. Это должно было достигаться посредством компьютеризации, которая дала бы возможность клиентам самим осуществлять ввод данных вместо отправки информации в EFS по факсу.

_{Рис. 4.5. Решетка «упразднить – снизить – повысить – создать» в EFS}

Эти преобразования также призваны были высвободить время корпоративных дилеров, которые большую часть рабочего дня тратили на работу с бумагами и исправление ошибок. Теперь дилеры могли предоставлять более полную информацию о состоянии дел на рынке, что является основным фактором успеха. С помощью Интернета EFS намеревалась рассылать автоматические подтверждения о транзакциях всем клиентам. Кроме того, компания собиралась предлагать услуги по отслеживанию платежей, аналогично тому, как отслеживают прохождение посылок компании FedEx и UPS. Прежде ни одна организация по обмену валюты ничего подобного не предлагала своим клиентам. На рис. 4.5 показаны вместе все четыре действия, предпринятые EFS для создания инновации ценности – краеугольного камня стратегии голубого океана.

Новая кривая ценности соответствовала всем критериям успешной стратегии. Она была гораздо более сфокусирована, нежели предыдущая стратегия; новые инвестиции получили значительно более сильную поддержку, чем те, которые производились прежде. Кроме того, новая кривая явно отличалась от имевшихся в отрасли совершенно однотипных кривых ценности и имела привлекательный девиз: «Мы – FedEx корпоративного обмена валюты: просто, надежно, быстро и под контролем». Объединив онлайновый и традиционный бизнес в одном привлекательном рыночном предложении, EFS значительно уменьшила операционную сложность своей бизнес-модели, сделав системное исполнение заказов гораздо проще.

Шаг четвертый. Визуальная коммуникация

После того как будущая стратегия разработана, последний шаг – коммуницировать ее внутри компании таким образом, чтобы сделать понятной всем без исключения сотрудникам. EFS распространила изображение старого и нового стратегического профиля, чтобы всем было наглядно видно, в каком положении компания находилась в тот момент и на каком направлении ей надо сфокусировать свои силы, чтобы построить привлекательное будущее. Высшие руководители, участвовавшие в разработке стратегии, провели совещания со своими непосредственными подчиненными, чтобы подробно разъяснить содержание изображения, объяснить, что следует упразднить, снизить, повысить или создать для достижения голубого океана. Те, в свою очередь, изложили идею уже своим непосредственным подчиненным. Сотрудники были настолько мотивированы четким планом действий, что многие из них повесили изображение стратегического профиля у себя на рабочих местах как напоминание о новых приоритетах компании и о пробелах, которые необходимо восполнить.

Новая картина стала точкой, от которой отталкивались при принятии решений о направлении инвестиций. Зеленый свет давался только идеям, призванным помочь EFS перейти от старой кривой ценности к новой. Когда, например, региональные отделения попросили отдел IT добавить ссылки на сайт – просьба, которая в прошлом была бы выполнена без каких-либо обсуждений, – отдел IT попросил объяснить, как новые ссылки помогут приблизить EFS к ее новому профилю. Когда региональные офисы не смогли объяснить этого, им было отказано в просьбе – ради соблюдения простоты и ясности в представлении информации на сайте. Аналогичным образом, когда отдел IT предложил высшему менеджменту многомиллионную систему управления, ее оценивали, руководствуясь главным образом критериями соответствия стратегическим требованиям с учетом новой кривой ценности.

Визуализация стратегии на корпоративном уровне