Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Чтобы отвлечься от этих неудачных примеров, давайте посмотрим, как DoCoMo запускала в Японии в продажу свой i-mode. В 1999 году, когда большинство телекоммуникационных операторов было целиком и полностью увлечено гонками технологий и ценовой конкуренцией в области беспроводных устройств голосовой связи, NTT DoCoMo, крупнейший японский оператор, запустила проект i-mode с целью предоставить доступ в Интернет с мобильных телефонов. Обычная мобильная телефония в Японии достигла высочайшего уровня в том, что касалось мобильности, качества звука, простоты использования и дизайна. Однако она предлагала очень мало таких услуг, как электронная почта, доступ к информации, новости и игры, осуществление транзакций, которые были чемпионами по популярности среди приложений в мире ПК и Интернета. Услуга i-mode объединила ключевые преимущества двух этих альтернативных отраслей – мобильных телефонов и интернет-услуг для ПК – и создала уникальную, высочайшую полезность для покупателей.

Услуга i-mode предлагала исключительную полезность по цене, вполне доступной массовому покупателю. Месячная подписка на i-mode, оплата передачи голоса и данных, а также стоимость контент-услуг относились к ценовой зоне «без раздумий», что поощряло покупки под влиянием импульса и продвигало телефон в массы со всей возможной скоростью. Например, ежемесячная плата за доступ к контент-сайту составляет от 100 до 300 иен (1–3 доллара), что явилось результатом бенчмаркинга цен еженедельных журналов, которые японцы постоянно покупают в киосках на станциях метро.

Установив привлекательную для массового покупателя цену, NTT DoCoMo стала работать над поиском возможностей предоставления услуг при обеспечении их целевой себестоимости, чтобы выйти на прибыль. Достигнув своей цели, компания перестала быть связана собственными активами и внутренними возможностями. Фокусируясь на традиционной роли оператора, развивая и поддерживая высокоскоростную сеть с высокой пропускной способностью для проекта i-mode, компания в то же время стремилась развить другие ключевые элементы своего предложения, активно устанавливая партнерские отношения с производителями мобильных трубок и информационными провайдерами.

Создав взаимовыгодную партнерскую сеть, компания нацелилась на достижение целевой себестоимости, обусловленной стратегической ценой. Хотя партнерская сеть включает в себя целое множество участников и имеет различные измерения, здесь важно отметить следующие несколько аспектов. Во-первых, NTT DoCoMo всегда делилась ноу-хау и технологиями со своими партнерами – производителями телефонных трубок, с тем чтобы они могли опередить своих конкурентов. Во-вторых, компания сыграла роль портала и ворот в беспроводные сети, расширив и обновив список сайтов в меню i-mode и одновременно привлекая к сотрудничеству контент-провайдеров, с тем чтобы они включали свои сайты в меню i-mode и создавали такой контент, который способствовал бы резкому увеличению пользовательского трафика. Например, предоставляя контент-провайдерам биллинговые услуги за небольшие комиссионные, компания дала им возможность серьезно экономить на создании собственной биллинговой системы. В то же время DoCoMo получила растущий поток прибыли.

Что еще более важно, вместо использования для создания сайтов языка Wireless Markup Language (WML) стандарта WAPi-mode использовала c-HTML – уже существующий и широко применяемый в Японии язык программирования. Это сделало технологию i-mode более привлекательной для контент-провайдеров, поскольку для конвертирования разработанных для Интернета сайтов в сайты для i-mode на языке c-HTML разработчикам не приходилось переобучаться, а значит, это не влекло за собой дополнительных расходов. Кроме того, NTT DoCoMo договорилась о совместной деятельности с такими важнейшими иностранными партнерами, как Sun Microsystems, Microsoft и Symbian, чтобы снизить общие издержки на разработку и сократить время, требуемое для эффективного запуска продукта.

Еще одним ключевым аспектом стратегии i-mode стал способ реализации проекта. Для работы над ним была создана специальная команда, получившая четкое задание и достаточную автономию. Глава команды, работавшей над i-mode, лично отобрал большинство ее членов, ему удалось вовлечь их в открытое обсуждение вариантов создания нового рынка мобильной передачи данных и тем самым повысить их заинтересованность и приверженность данному проекту. Благодаря всему этому возникла благоприятная корпоративная среда для принятия идеи i-mode. Помимо этого, взаимовыгодные отношения с партнерами, установленные NTT DoCoMo, а также готовность широких слоев японского населения пользоваться услугами баз данных также повлияли на успех внедрения i-mode.