Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Компания – это не только топ-менеджмент и не только руководство среднего звена. Компания – это все ее сотрудники, начиная от директора и заканчивая теми, кто принимает телефонные звонки от клиентов. И только когда все сотрудники организации объединяются вокруг стратегии и поддерживают ее «и в беде и в радости», тогда компания выделяется из общей массы и заявляет о себе как о выдающемся и последовательном реализаторе идей. Преодоление организационных препятствий на пути воплощения стратегии очень важно при движении к финишу. Это позволяет удалить трудности, которые могут застопорить даже лучшую стратегию. В конечном же счете компании необходимо активизировать самую фундаментальную основу для действий: отношение и поведение всех сотрудников в организации. Вы должны создать культуру доверия и преданности, которая мотивирует людей к воплощению согласованной стратегии – не буквы ее, но духа. Необходимо, чтобы стратегия овладела умами и сердцами, чтобы она была принята каждым конкретным работником, который в ходе ее воплощения вышел бы за рамки вынужденного выполнения обязанностей и стал бы работать на принципах добровольного сотрудничества.

Когда дело касается стратегии голубых океанов, сложность этой задачи возрастает. Как только вы просите сотрудников покинуть зону комфорта и работать не так, как прежде, начинает нарастать напряжение. Люди гадают: каковы истинные причины перемен? Правду ли говорит руководство о будущем росте в результате смены стратегического курса? Или же оно пытается сделать нас лишними и уволить?

Чем дальше от руководства компании находится работник и чем меньше он был вовлечен в процесс создания стратегии, тем сильнее нарастает владеющее им напряжение. Те, кто работает на переднем крае, то есть на том самом уровне, где как раз день за днем и должна воплощаться стратегия, могут отвергнуть новый курс, указание о котором спущено сверху безо всякого внимания к их мнениям и чувствам. Стоит вам только подумать, что все сделано правильно, как на переднем крае вдруг возникает проблема.

Это подводит нас к шестому принципу стратегии голубого океана: необходимо изначально встроить в стратегию процесс воплощения, чтобы заручиться верой и преданностью работников и вдохновить их на добровольное сотрудничество. Реализовав этот принцип, компания сможет минимизировать управленческий риск, связанный с проявлением у людей недоверия, нежелания сотрудничать и даже саботажа. Этот риск возникает при воплощении стратегии как в алом, так и в голубом океанах, однако в стратегиях голубого океана степень вероятности его наступления выше, поскольку ее реализация требует более значительных перемен. Снижение подобного риска крайне необходимо в процессе воплощения нового курса. Для этого компаниям следует выйти за пределы своей обычной политики кнута и пряника и подняться до уровня справедливого процесса.

Наши исследования показали, что именно справедливый процесс является основной переменной, по которой можно отличить успешные стратегические шаги на пути продвижения к голубому океану от неудачных. В зависимости от наличия или отсутствия справедливого процесса самые лучшие усилия, предпринятые компанией по воплощению стратегии, могут привести к успеху или же полному краху.

Плохой процесс может погубить воплощение стратегии

Возьмем для примера случай с крупной компанией, одним из лидеров по поставкам охлаждающих жидкостей на водной основе для металлообрабатывающей промышленности. Назовем эту компанию Lubber. Поскольку в промышленности, производящей изделия из металла, существует множество различных видов обработки, количество разнообразных сложных видов хладагентов исчисляется сотнями. Подбор нужной разновидности представляет собой непростую задачу. Вначале, до покупки, продукт следует протестировать на производственных станках, а дальнейшее решение зачастую основывается на весьма расплывчатой логике. В результате тратятся машинное время и деньги на образцы, а это дорого обходится как клиентам, так и самой фирме Lubber.

Чтобы предложить клиентам скачок ценности, Lubber разработала стратегию, цель которой состояла в том, чтобы устранить сложности и издержки, возникающие на стадии тестирования. Взяв на вооружение разработки в области искусственного интеллекта, Lubber разработала экспертную систему, сократившую количество ошибок при подборе охлаждающей жидкости менее чем до 10 %, притом что средний показатель по отрасли составлял 50 %. Кроме того, система позволила сократить потери машинного времени, упростить управление и повысить общее качество обрабатываемых деталей. Что касается Lubber, то ее процесс продаж стал значительно проще, что позволило торговым представителям высвободить время на заключение новых сделок и сократить расходы, связанные с продажами.