Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

В NABI пришли к выводу, что отрасль не должна управляться лишь ценами на продукцию – какой ее сделали в основном автобусные компании, сфокусированные на продаже автобусов по наиболее низким ценам. Рассмотрев в комплексе решение по дополнительным услугам, NABI разработала автобус, отличный от всех, какие когда-либо видели в отрасли. Обычно автобусы производили из стали – они получались тяжелыми, были подвержены коррозии и с трудом поддавались ремонту после аварий, поскольку панели приходилось менять целиком. Материалом для новых автобусов NABI стал стеклопластик. Компания одним выстрелом убила пять зайцев. Стеклопластиковые кузова значительно снижают затраты на превентивное обслуживание, так как они не подвержены коррозии. Их ремонт занимает меньше времени, он гораздо дешевле и проще – ни вмятины, ни поломки не приводят к замене целых панелей; поврежденные части просто-напросто вырезаются, и на их место впаивается новый кусок стеклопластика. Легкость материала (стеклопластик на 30–35 % легче, чем сталь) в значительной степени сокращает потребление топлива и выделение вредных веществ, делая автобус более экологичным. К тому же облегченный автобус позволил NABI не только оснащать его маломощными двигателями, но и сократить число осей, в результате чего снизились производственные затраты и высвободилось дополнительное место внутри автобуса.

Таким образом, NABI создала кривую ценности, радикально отличавшуюся от средней кривой в отрасли. На рис. 3.3 можно увидеть, как, собирая автобусы из легкого стеклопластика, NABI упразднила или в значительной степени сократила издержки, связанные с антикоррозийной обработкой, сервисным обслуживанием и потреблением топлива. В результате, несмотря на то что цена на автобусы NABI была выше средней по отрасли, затраты на их эксплуатацию для муниципалитетов снизились. Благодаря значительно меньшим выбросам вредных веществ экологичность автобусов NABI превысила существующий в отрасли стандарт. Более того, высокая цена, установленная NABI, позволила этой компании создать беспрецедентные в отрасли факторы: например, модный красивый дизайн, дополнительные удобства для пассажиров, такие как низкий пол, позволявшие легче входить в автобус, и большее число кресел, чтобы больше людей могли сидеть. В результате этого спрос на автобусные перевозки резко вырос и доходы муниципальных служб увеличились. NABI заставила по-новому взглянуть на доходы и издержки, связанные с автобусными перевозками. Она создала исключительную ценность для потребителей – в данном случае муниципальных служб и пассажиров – при низких издержках эксплуатации. Муниципальным службам и пассажирам новые автобусы пришлись по вкусу, и после их появления объем пассажирских перевозок вырос на 30 %{38}.

Рис. 3.3

Стратегическая канва отрасли общественного транспорта США, Circa 2001

Можно упомянуть и британскую отрасль по производству чайников. Несмотря на то что ее продукция играла важную роль в британской культуре, уровень продаж оставался невысоким, а прибыли падали до тех пор, пока Philips Electronics не выбросила на рынок чайник, превративший алый океан в голубой. Поразмыслив в плоскости дополнительных продуктов и услуг, Philips поняла, что главной составляющей заваривания чая у британцев был не чайник, а такой дополнительный продукт, как вода, которую в этом чайнике следовало кипятить. Проблема коренилась в содержавшемся в водопроводной воде известняке. При кипячении воды известняк накипал на стенки чайника, а потом попадал в свежезаваренный чай. Прежде чем приступить к чаепитию, британцы привычно брали чайную ложку и вылавливали из чашки кусочки известковой накипи. Проблема воды не относилась к отрасли производства чайников. Это была проблема другой отрасли – коммунального водоснабжения.

Задумавшись о том, как разрешить основные трудности клиентов в один прием, Philips увидела в проблеме с водой новые возможности. В результате был создан чайник со встроенным в носик фильтром, который при наливании воды эффективно задерживал кусочки накипи. В отрасли начался мощный рост – люди стали заменять старые чайники на новые, оснащенные фильтрами.

Существует множество других примеров, когда компании, стремясь создать голубой океан, пошли по тому же пути. Возьмем хотя бы Dyson – компанию, которая создала пылесос, не требовавший постоянной покупки и замены мешков для пыли. Компания вышла на американский рынок в 2002 году. В то время рынок пылесосов в США оценивался примерно в четыре миллиарда долларов. Его лидеры – Hoover, Electrolux, Oreck – зарабатывали на базовых моделях довольно скромные деньги, продавая каждую по цене от 75 до 125 долларов. Избавив покупателя от необходимости тратить деньги и силы на покупку и смену мешков для пыли, компания Dyson мгновенно обогнала конкурентов, увеличила объем рынка в отрасли и получила возможность продавать свои пылесосы по цене, втрое превышавшей среднюю цену других производителей.