Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

В некоторых случаях спектр целевых покупателей оказывается очень широким. Например, у Southwest Airlines ценовой коридор для масс охватывал группу людей, плативших в среднем по 400 долларов за билет экономкласса при перелете на небольшое расстояние и 60 долларов за поездку в тот же пункт на машине. Здесь главное – не ставить цену в зависимость от конкурентов в отрасли, а назначать ее исходя из цен на заменители и альтернативные варианты во всех отраслях и неотраслях. Если бы тот же Форд ориентировался на цены других производителей (а их автомобили стоили в три с лишним раза дороже, чем конный экипаж), модель Т никогда не имела бы такого грандиозного успеха на рынке.

Шаг второй. Определить уровень в рамках ценового коридора

Второй шаг помогает менеджерам выяснить, насколько высокую цену они могут назначить, оставаясь в рамках коридора и не провоцируя конкуренцию со стороны подражателей, предлагающих имитацию продуктов или услуг компании. Оценка зависит от двух основных факторов. Первый – уровень юридической защищенности продукта или услуги: предполагается ли регистрация патента или защита авторских прав. Второй – уровень наличия у компании какого-либо эксклюзивного актива, ключевой возможности или уникальной компетенции в области дизайна. Например, дорогостоящее производственное оборудование может стать препятствием для потенциальных имитаторов продукта. Так, Dyson, британская компания по производству бытовой техники, назначает высокие цены на свой пылесос без мешка для пыли с начала выпуска продукта в 1995 году и по сей день, поскольку модель защищена патентами, а компания располагает трудными для имитации сервисными возможностями, например дизайном.

Многие компании устанавливали стратегическую цену по верхней границе, с тем чтобы привлечь массу целевых покупателей. Среди них компания Philips – на люминесцентные лампы ALTO, SAP – на свою продукцию в отрасли разработки программных бизнес-приложений и Bloomberg – на финансовое ПО.

С другой стороны, компании, не имеющие патентов и достаточно надежной защиты своих активов, скорее должны устанавливать цены, ориентируясь на средние значения коридора. Что касается компаний, у которых вообще нет подобной защиты, то им рекомендуется назначать цену по нижней границе. В случае с Southwest Airlines ее услуги не могли быть запатентованы, у компании не было и эксклюзивных активов, поэтому цена на билеты устанавливалась по нижней границе коридора – на уровне цен на поездки в автомобилях. Компания поступит мудро, если будет назначать стратегические цены, ориентируясь на значения в промежутке от середины до нижней границы коридора при наличии хотя бы одного из следующих факторов:

• предложение компании по созданию голубого океана отличается высокими постоянными и невысокими переменными издержками;

• на привлекательность голубого океана сильно влияют сетевые экстерналии;

• на структуре издержек компании, работающей в голубом океане, положительно отражается экономия за счет масштаба и объема.

В этих случаях увеличение объема дает значительные преимущества в плане издержек, благодаря чему назначение цены приобретает еще большее значение.

Ценовой коридор для целевых масс не только указывает на стратегическую ценовую зону, способствующую продвижению в океан нового спроса, но и подсказывает, как, возможно, следует изменить первоначально рассчитанную цену, чтобы добиться этого эффекта. Когда предлагаемый вами продукт или услуга пройдут тест на правильность стратегической цены, вы будете готовы к следующему этапу.

От стратегического ценообразования к таргет-костингу

Следующий этап в стратегической последовательности – таргет-костинг (target costing), или целевая себестоимость, – непосредственно связан с таким аспектом бизнес-модели, как прибыль. Чтобы максимизировать потенциал прибыли, получаемой от воплощения идеи голубого океана, компании следует начать со стратегической цены и затем вычесть из нее желаемую прибыль, чтобы получить целевую себестоимость. Здесь важно отталкиваться от привлекательной для клиента цены, а не устанавливать ее, суммируя себестоимость и прибыль (если, конечно, вы хотите получить работающую на прибыль структуру издержек, которая к тому же будет сложной для воплощения потенциальными подражателями).

Однако если таргет-костинг управляется стратегическим ценообразованием, то, как правило, он достаточно агрессивен. Частично проблемы выхода на целевую себестоимость можно решить путем создания стратегического профиля, обладающего не только дивергенцией, но и фокусом, но это заставит компанию урезать издержки. Вспомним, как сократила свои затраты компания Cirque du Soleil, отказавшись от дорогостоящих номеров с участием животных и звезд, или как сэкономила компания Ford, выпуская модель Т в одном цвете и одной модификации.