Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

Как быстро и без больших затрат мотивировать сотрудников? Стремясь разрушить статус-кво и преобразовать свою компанию, большинство бизнес-лидеров формируют грандиозное стратегическое видение и инициируют массовые мобилизационные инициативы сверху донизу. Лидеры действуют, руководствуясь убеждением, что для получения массового отклика необходимо предпринимать соответствующие массированные шаги. Однако если учесть все многообразие мотивационных потребностей в большинстве крупных компаний, такие шаги нередко требуют много времени и денег. Спущенное сверху стратегическое видение обычно приводит не к действиям, а к неискреннему выражению преданности делу. Существует ли другой путь? Вместо того чтобы распылять усилия везде и всюду, целенаправленный лидер поступает иначе и добивается массовой концентрации. Мотивируя сотрудников, он фокусирует внимание на трех факторах несоразмерного влияния, которые мы назовем «головные кегли», «аквариумный менеджмент» и «атомизация».

Присмотритесь к головным кеглям

Чтобы стратегические перемены дали реальные результаты, сотрудники на всех уровнях должны двигаться вместе. Однако для того чтобы запустить эпидемическое движение позитивной энергии, не стоит распылять усилия. Следует сконцентрировать свои силы на работе с головными кеглями, то есть с теми, кто имеет наибольшее влияние в компании. «Головные кегли» – это сотрудники компании, являющиеся прирожденными лидерами, пользующиеся уважением, наделенные даром убеждения, или же те, кто способен открыть или перекрыть доступ к ключевым ресурсам. Получается как в боулинге: если вы попадаете по головной кегле, все остальные падают вместе с ней. Другими словами, вам не надо заниматься с каждым индивидуально, и все же в итоге все пройдут через перемены. А поскольку в большинстве компаний лишь очень небольшое число сотрудников способны оказывать влияние на других людей и при этом разделяют общие проблемы и заботы, руководителю нетрудно выявить их и мотивировать. Например, в NYPD основными источниками влияния и «головными кеглями» Брэттона стали семьдесят четыре руководителя полицейских участков. Почему? Под началом у каждого из них находилось от двухсот до четырехсот полицейских. Таким образом, в результате «электризации» каждого из семидесяти четырех начальников произошла естественная цепная реакция, и уже три тысячи шестьсот полицейских следующего уровня оказались мотивированы и «заряжены» на воплощение новой стратегии.

Поместите «головные кегли» в аквариум!

Для продолжительной и осознанной мотивации «головных кеглей» необходимо особенно ярко освещать их действия – постоянно и во всех подробностях. Это мы называем аквариумным менеджментом, потому что действия или бездействие головных кеглей настолько же ясно видны всем остальным в компании, насколько отчетливо можно видеть все, что происходит с аквариумными рыбами. Поместив «головные кегли» в аквариум, вы значительно снизите вероятность их бездействия. Те, кто останется позади, попадут под пристальное внимание, а те, кто быстро продвигает перемены, имеют все шансы стать звездой. Аквариумный менеджмент заработает лишь тогда, когда он основан на прозрачности, вовлечении и справедливом процессе.

В NYPD аквариумом Брэттона стало проводившееся каждые две недели стратегическое совещание по борьбе с преступностью – CompStat (CompStat – Computerized Statistics – компьютеризированная статистика), на котором собирались городские руководители, чтобы обсудить эффективность работы по воплощению новой стратегии. Все главы полицейских участков были обязаны посещать совещания; кроме того, на них требовалось обязательное присутствие всех шефов полиции, заместителей комиссара и начальников полиции всех пяти районов Нью-Йорка. Сам Брэттон бывал там так часто, как только мог. Когда каждый из глав полицейских участков отвечал на вопросы руководства и сотрудников о росте или спаде преступности, демонстрировались огромные, созданные с помощью компьютера карты и графики, наглядно иллюстрировавшие достигнутые им показатели по реализации новой стратегии. Начальник участка должен был давать пояснения к картам, рассказывать, как его подчиненные решали те или иные вопросы, и объяснять, почему эффективность работы возросла или упала. Благодаря комплексным совещаниям всем и каждому становились отчетливо видны результаты работы и обязанности каждого из глав полицейских участков.