Стратегия голубого океана. Как найти или создать рынок, свободный от других игроков

До сих пор влияние справедливого процесса обсуждалось в основном в контексте заинтересованных лиц, находящихся внутри компании. Однако наш мир обрастает все новыми взаимосвязями, и успех порой начинает зависеть от внешних заинтересованных лиц. Сравнив внутренние и внешние заинтересованные лица, можно утверждать, что для реализации стратегии особенно важна практика справедливого процесса применительно к внешним заинтересованным лицам, поскольку они стоят вне иерархии, не поддаются управлению и нередко их интересы и взгляды не совпадают с интересами и взглядами компании. Несомненно, заключать и соблюдать договоренности с внешними заинтересованными лицами важно всегда, однако вследствие информационной асимметричности компаний в сочетании с естественным преследованием собственных интересов на первое место выходит все же справедливый процесс. Без помощи и активной поддержки внешних заинтересованных лиц реализация любого плана может превратиться в унылую череду пропущенных дедлайнов, вялые попытки обеспечить хоть какое-то качество при слишком высоких издержках. Чем сложнее и весомее роль внешних заинтересованных лиц в процессе, тем выше вероятность, что все произойдет как надо.

Вспомним программу F-35, о которой шла речь в главе 5. Программа стала знаковым прорывом в сфере военного авиастроения, а ее разработчики вплотную подошли к голубому океану высокой эффективности и низких издержек. В 2001 году компания Lockheed Martin получила контракт на создание истребителя F-35 по образцу представленного ею прототипа. Пентагон был убежден, что программу ждет большой успех.

Тем не менее по состоянию на 2014 год программа F-35 выглядела весьма и весьма печально. Проект столкнулся со значительным ростом издержек, задержками сроков и снижением ценности, которую обещал обеспечить заказчику. Программа F-35 может служить хорошим примером голубого океана, который так и не дал результатов из-за огрехов исполнения. В качестве возможных причин неудач называли самые разные: масштаб и сложность программы, излишнюю нацеленность руководства Lockheed на краткосрочные бизнес-задачи, пренебрежение итоговым результатом и так далее. Так или иначе, но эти причины могут служить прекрасным примером того, почему так важен справедливый процесс. При близком рассмотрении можно заметить, что большинство проблем, с которыми столкнулся проект F-35, проистекали из недостатка вовлеченности, информированности и отсутствия четкого представления о результате у военных, компании и у внешних заинтересованных лиц, от которых зависело успешное решение поставленной задачи. Выходит, что несоблюдение принципа трех «Е» справедливого процесса отрицательно сказалось как на обмене информацией, так и на добровольном сотрудничестве.

Когда проект F-35 еще только начинался, Пентагон придерживался принципа предоставления максимальной самостоятельности исполнителю – наследие волны дерегулирования 90-х. Цель его заключалась в том, чтобы меньше тратить на управление и при этом предоставлять подрядчикам большую свободу, раз уж они сумели получить контракт. Однако в случае с F-35 дело зашло слишком далеко, и в результате Lockheed не смогла эффективно выполнить свою работу. Почти две трети важнейших решений в области дизайна, разработки, тестирования, испытаний и производства F-35 компания принимала самостоятельно, без активного участия Пентагона. Выделенные армией, флотом и морской пехотой технические специалисты не особо стремились участвовать в процессе, и ключевые решения по разработке, обсуждение возможностей, уточнение и объединение различных идей заинтересованных лиц, стремившихся повысить качество результата, проходили практически без них. Отстраненность специалистов привела еще и к тому, что все три заказчика очень неохотно шли на какие-либо уступки в части своих требований, а значит, стоимость проекта постоянно росла.