Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

Главная задача сегодня заключается в том, чтобы суметь сконцентрироваться и начать сегментировать все подряд – продукты, активы, проекты, сотрудников, кредиторов, партнеров. Чем-то придется жертвовать, а что-то надо держать до конца. Если раньше бизнесмены часто смешивали стратегически важные задачи с «мыльными пузырями», то сейчас от последних придется отказаться. Примером эффективной пере ориентации может стать, в «частности» компания IBM, которая лидировала на рынке компьютеров, но потом успела перестроиться, вышла на рынок консалтинга, стала там мировым лидером, а затем перешла на рынок аутсорсинга, где тоже завоевала ведущие позиции.

Многие крупные компании за последние 30 лет несколько раз меняли генеральные линии, и нам стоит быть такими же гибкими. Не надо бояться перемен. Помните эпиграф к первому разделу первой главы книги: «Время? Время дано, это не подлежит обсужденью. Подлежишь обсуждению ты, разместившийся в нем».

Маркетинг

Компания не может обеспечить вас работой. На это способны только покупатели.

Д. Уэлч, General Electric

Я не обслуживаю рынки. Я их создаю.

А. Морита, Sony

В начале XX в. основной проблемой был дефицит. Те, кто хотел купить машину, вынуждены были (имея деньги!) по пять лет стоять в очереди. Естественно, важнейшими были тогда производственные, технологические проблемы. Во многих учебниках на Форда возводят напраслину, приписывая ему фразу «я дам вам автомобиль любого цвета, если этот цвет – черный». На самом деле Форд и не собирался издеваться над потребителями. Напротив, он хотел быстрее удовлетворить спрос. А черная краска была самой быстросохнущей (хотя и далеко не самой дешевой). Как только технологически разобрались с процессом сушки, появились автомобили разных цветов и оттенков.

Нужен ли был в ту пору сбыт автомобилей? Нет, конечно. Пока есть очереди, дефицит, потребители сами ищут выходы на производителя. Но постепенно развиваются технологии, растет массовое производство (запустить которое проще, чем остановить), и рано или поздно наступает момент, когда предложение догоняет спрос, а потом и обходит его. С этого момента потребители и производители меняются местами. Теперь бегать за клиентами должны производители, но они этого делать не умеют и не хотят.

Появляется новая группа людей – коммерсанты, сбытовики. Они не очень разбираются в продуктах и технологиях, но умеют быстро бегать (очень важно добежать до клиента раньше, чем это сделают конкуренты), завязывать знакомства, уговаривать кого угодно на что угодно, а также выполнять планы продаж. Как относятся производственники к сбытовикам? Как к неизбежному злу, «пенкоснимателям», людям, раздающим в силу малограмотности и безответственности заведомо невыполнимые обещания потребителям – лишь бы продать.

Как относятся сбытовики к производственникам? Как к консерваторам и ретроградам. Не могут уложиться в меньшую себестоимость, сделать новый продукт, ссылаются на какие-то особенности производственного оборудования. Но со временем производственники и сбытовики привыкают друг к другу, и их всегдашнее выяснение отношений больше напоминает семейные ссоры, в которых важен процесс, а не победа одной из сторон.

Готовится план продаж, на его основе делается план производства, план закупок сырья, комплектующих и материалов. И все было бы замечательно, если бы время от времени замечательный план продаж вдруг, ни с того ни с сего не «накрывался» бы медным тазом (сразу вызывая затоваривание на складе сырья, складе готовой продукции и прочие неприятные последствия).

Фирма В производила замечательные женские пальто и юбки, наращивала выпуск продукции, дилеры со всей страны жгли костры по ночам, чтобы утром первыми получить эту продукцию и отвезти ее в свой регион. Фирма В бурно закупала дополнительное оборудование, нанимала новых работников, как вдруг один за другим пошли возвраты. Нет, продукция не стала хуже, у дилеров не было претензий по качеству, фасону, цвету, упаковке.

Претензия была одна – потребители, женщины, перестали это покупать. Юбки быстро вышли из моды и были «побиты» брюками, пальто сменились китайскими пуховиками. А фирма продолжала по инерции штамповать свои прекрасные и никому уже не нужные изделия, забивая ими склады и даже коридоры офиса. Снижать цены было бесполезно (себестоимость качественных вещей достаточно высока), быстро переориентировать производство невозможно, да и в какую сторону двигаться, было не очень понятно.