Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

• А ты не думала над такими очень интересными продуктами, как продажа лекал или полуфабрикатов, там не очень сильна конкуренция?

• Почему ты не рассматриваешь как отдельный сегмент крупных женщин, я недавно за границей видел такие специализированные магазины?

• Кто конкретно занимается у тебя нарядным костюмом? Если это ключевое направление, может быть, там нужно поменять руководителя или менеджера по продажам?

• Не пробовала ли ты разделить свою продукцию по сезонам, например отдельно продвигать осенне-зимнюю коллекцию, сделать ее своим продуктом?

• Не подумать ли тебе о другой сегментации, что ты реально предлагаешь своим клиенткам: уверенность в себе, практичность, сногсшибательность, коррекцию фигуры или подчеркивание ее достоинств, экономичность, экологичность или что-то еще? Чем ты по-крупному отличаешься от конкурентов?

Анализ ПР-матрицы позволяет выделить (и в этом моменте она тесно соприкасается с Бостонской матрицей):

• значимые (по конкретным критериям) продуктово-рыночные комбинации;

• перспективные продуктово-рыночные комбинации (при этом четко фиксируется, чем вызвана такая оценка);

• проблемные продуктово-рыночные комбинации (излагается не только суть проблемы, но и возможные варианты ее решения).

На самом деле лучше рисовать не одну, а две ПР-матрицы, первая из которых описывает сегодняшнее состояние дел, вторая – желаемое, целевое. Стратегия наших действий – способ перехода от одной матрицы к другой. Впрочем, можно использовать разные цвета (это дело вкуса) для настоящего и будущего на одной матрице.

Важнее другое – расстановка приоритетов (прежде всего инвестиционных) и распределение ответственности. Человек, отвечающий за столбец ПР-матрицы, – это клиент-менеджер, за строку – менеджер по продукту. Если какая-то клетка особо важна, то должно быть назначено лицо, ответственное за эту клетку, а менеджер по продукту и клиент-менеджер в этом случае становятся его субподрядчиками.

Не следует забывать, что ответственность не имеет особого смысла, если человеку не дали полномочий и ресурсов, не прописали систему мотивации и демотивации и, наконец, четко не обозначили цель – удержать «клетку» в условиях конкурентного давления, или развить столбец, в полтора раза увеличив там объемы продаж, или обеспечить мягкий и малозаметный для клиента переход к иной товарной группе.

Еще несколько общих замечаний.

1. ПР-матрица единичной размерности – это продуктовая линейка для данного рынка (типа клиентов).

2. Параметры в каждой клетке могут задаваться любые, которые нужны для оперативного управления, лишь бы их не было слишком много и они одинаково трактовались на всех уровнях управления.

3. ПР-матрица – это ответы на ключевые вопросы (табл. 2.20).

4. Желательно, чтобы клетки ПР-матрицы, особенно главные, имели фамилии ответственных за достижение результатов. ПР-матрицы должны быть на разных уровнях – от корпорации в целом до отдельной группы, при этом одна клетка ПР-матрицы корпорации будет соответствовать целой матрице на уровне бизнес-единицы и т. д.

5. В плане конкурентной борьбы можно сравнить ПР-матрицу с шахматной доской. Где, на каком участке поля мы могли бы совершить прорыв? Где стоит пожертвовать пешкой или фигурой, а где нужно держать позицию во что бы то ни стало, любой ценой? Принципиально важно, что руководитель при этом начинает думать не ходами, как начинающий шахматист (я пойду сюда, а он – туда), а позициями, к которым мы стремимся, это уже мастерский уровень.

6. ПР-матрица – великолепный инструмент, но не надо ее абсолютизировать, распространяя квадратно-гнездовое мышление повсеместно. Должны быть балансировочные механизмы, чтобы люди не заболотились в своих строках, столбцах и клетках, чтобы ПР-матрица не стала инструментом разделения фирмы на автономии. Каждый сидит в своем окопе, нужна система связи и информации, согласования целей, мобильного перекидывания ресурсов, подготовки более универсальных и гибких людей. Иногда нужно выстраивать баланс, иногда идти ва-банк – это зависит от ситуации.

7. ПР-матрица – взгляд руководителя на рынок, его рабочая карта, и поэтому она обязательно рано или поздно начинает трансформировать структуру организации. На главные и перспективные «клетки» выделяются лучшие люди, им руководитель уделяет больше своего времени.

Таблица 2.20

Пример использования инструментов

В этом разделе приведу конкретный пример, как вышеописанные и ряд дополнительных инструментов (о таких из них, как плоскость «цена – качество», ниже поговорим подробнее) встраиваются в систему управления и документооборота конкретного предприятия.

Приказом по предприятию был утвержден документ «Основные отчетные инструменты и проекты коммерческих решений» (табл. 2.21). В приложениях были приведены пояснения и форматки для заполнения.

Таблица 2.21

Окончание табл. 2.21