Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

• Топ-менеджеры разрабатывают и утверждают у собственников стратегии, планы (планы-графики) и бюджеты (ресурсные планы) достижения поставленных целей. Эти продукты тоже должны быть качественными. И в них «топы» обязательно должны не забыть себя – свои мотивацию, обучение, возможность исследований рынка, инвестиции и т. п. – и убедить сначала собственников, а потом и персонал в качестве своего продукта.

Примечание: обозначая цели, собственник не обязан сразу называть критерии, по которым он будет выбирать стратегию из предложенных менеджерами вариантов. Критерий – самый быстрый путь, самый дешевый, самый безопасный или какой-то комбинированный вариант (например, самый дешевый из быстрых). В любом случае менеджеры должны проработать несколько разных стратегий достижения цели.

• Затем среднее звено и исполнители пытаются реализовать эти планы в рамках бюджетов. Тут свое понимание качества продукта – соответствие планам и бюджетам, процедурам и нормативам.

Дальше идет анализ – куда вернуться. Проще всего на шаг назад, свалив все на плохих исполнителей. Дороже всего – смена целей.

В качестве выводов по этой модели.

1. Цель – «воздушный продукт», всего лишь слова или листочки бумаги. Но это слишком дорогое сырье, чтобы пускать его в дело (в проекты, дома и «канавы») без контроля качества, предварительной обработки и переработки. Проект – это тоже, прежде всего, ответственность. За соответствие проекта цели, за правильный подбор исполнителей, организацию приемки результатов проекта и т. п.

2. Все три «этажа» в бизнесе должны присутствовать. Как генералы, офицеры, солдаты и матросы в армии. Как архитекторы, проектировщики и строители разных специальностей в строительном комплексе. Как владельцы клубов, тренеры, футболисты и обслуживающий персонал, а также клубы фанатов в профессиональном спорте.

3. Отсутствие любого из «этажей» делает бизнес крайне неустойчивым. Нет внятного целеполагания, и каждый гнет что-то свое – диссертацию пишет, «налево» работает, имитирует кипучую деятельность. Нет «проектного этажа», и целеполагатель напрямую работает с «цехом», отсюда бесконечные переделки, многократное увеличение стоимости и сроков выполнения работ. Нет нормального «цеха», и амбициозные цели вместе с красивыми проектами их достижения остаются на бумаге, не воплощаются в жизнь.

4. Три «этажа» должны быть по возможности сбалансированы по уровню. Если целеполагатель намного мощнее своих проектировщиков, смогут ли они добиться серьезного результата? А если производственные мощности «цеха» значительно превосходят уровень амбиций и целей первого лица? Конечно, в зависимости от этапа жизненного цикла и динамики развития рынка тот или иной «этаж» может выходить на первый план. Когда готовятся серьезные изменения на рынке (меняется законодательство, приходит сильный иностранный конкурент, дорожает сырье), ясно, что неизмеримо возрастает роль целеполагателя, когда все устоялось, успех определяется на других «этажах».

5. Нужно ли образование целеполагателю – большой вопрос. Ему нужны воля, упорство, устойчивость, свежесть взгляда, умение придумывать или ловко воровать идеи, коммуникабельность и т. п. А вот топ-менеджерам неплохо бы иметь образование, причем широкое, позволяющее системно и комплексно смотреть на вещи, выстраивать проекты.

6. Исполнителям же, копателям нужны узкое профессиональное образование, навыки. В этом и проблема перехода с «этажа на этаж».

7. Инструменты организации взаимодействия между проектировщиками и «цехом» достаточно известны. Один из наиболее популярных – механизм «управления проектами». А вот для взаимодействия целеполагателей и проектировщиков инструментов значительно меньше. Я уже не первый год использую в работе собственную модель «Четырех пятиугольника», о которой будет подробно рассказано ниже (ни в коем случае не считаю ее исчерпывающей, но не раз убеждался в ее практической применимости).

8. Одни и те же люди не должны метаться по всем трем «этажам» (хотя переходы и связи, шлюзы между «этажами», конечно, должны быть). Собственник, напрямую работающий с «цехом», вносит путаницу и нервозность, подменяет мастеров, ловит мелочи и «солнечных зайчиков», да и свое время использует не лучшим образом.

9. Делать нужно то, что ты умеешь делать лучше всего, лучше всех и хочешь делать, прочее лучше делать за счет «скрещивания» (альянсов – если рынок уже позволяет это делать).

10. И «цех», и даже «проектный этаж» необязательно должны быть собственными, могут быть и арендованными. И вообще если есть возможность, нужно держать как можно больше людей за штатом (брать на проект, на задачу, на время).

Пятиугольники и их применение