Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

4. Контрактный пятиугольник надо рассматривать в динамике, потому что все может изменяться. Я уже говорил – документ должен быть «живым» и содержать раздел «Порядок изменения».

5. Если хотя бы один элемент в этом пятиугольнике отсутствует, или плохо проработан, или не стыкуется с другими, положительных результатов ждать не приходится. Тем паче не приходится их ждать в случае, о котором мне рассказала дама – топ-менеджер одной из компьютерных компаний: «Целей у меня нет, отвечаю за все, полномочий нет, ресурсы минимальные, мотивация – сижу на зарплате».

Призма ВДФ (время, деньги, функционал)

Время (сроки), деньги (финансы, затраты, себестоимость) и функционал (качество) образуют клиентский треугольник объективных интересов.

Есть еще аналогичный (но, может быть, и не очень похожий на объективный) треугольник эмоциональных (субъективных, личных) клиентских интересов. Получается призма, которую можно рассматривать на предмет стоимости, прибыльности, устойчивости и т. п. (рис. 2.30).

Рис. 2.30. Призма клиентских интересов

Что может входить в понятие «время»?

• Время заказа.

• Срок доставки.

• Время обслуживания.

• Время реакции на жалобу.

• Гарантийный срок.

• Время установки.

• График работы.

• Время ремонта.

• Скорость оформления документов.

• …

Нужно выбрать то, что важно для клиента (еще лучше – то, что важно для клиента и не предлагают конкуренты), а не то, что кажется важным вам.

Аналогично анализируется понятие «деньги»:

• стоимость доставки;

• цена товара;

• скидки;

• отсрочка платежа;

• стоимость установки;

• товарный кредит;

• …

К понятию «функционал» могут относиться:

• качество товара;

• возможность выбора;

• консультации;

• расположение торговой точки;

• самообслуживание;

• возможность заказа по Интернету или электронной почте;

• возможность возврата;

• возможность установки;

• подарки, аксессуары;

• …

И здесь очень важно не только фантазировать, но и понять приоритеты клиента, причем субъективные, личностные, и попробовать подстроиться под них.

Последовательность действий.

1. Подготовка проекта «стандарт качества» по призме ВДФ для данного типа клиентов. Стандарт этот должен задавать параметры функционала, денег и времени. Заметим, что «качество» – не производственные стандарты, а потребительское восприятие соотношения цены и ценности.

2. Согласование проекта стандарта с клиентами, уточнение проекта.

3. Оценка объема рынка, затрат, рисков, ожидаемой прибыли – стоит ли ввязываться?

4. Информирование, обучение и мотивация сотрудников, подготовка необходимых ресурсов.

5. Утверждение стандартов качества на определенный срок.

6. Информирование клиентов и запуск системы сбора информации о нарушениях и сбоях.

Выполняется ли прогноз из п. 3 – что нужно поменять?

Почему очень важно зафиксировать ожидания клиента в некоем согласованном с ним документе? Да потому что отношения с клиентом напоминают чистку луковицы. Какие слои могут быть в «луковице» клиента?

• Случайные флуктуации (погода, состояние здоровья, транспорт, домашние вопросы, место и время беседы).

• Устойчивые эмоции (страх, обида, надежда, желание угодить или навредить).

• Стереотипы и ритуалы (так делали всегда, так принято, нас не поймут).

• Информационное поле (зачастую неполное, недостаточное или противоречивое).

• Цели и интересы (групповые, клановые).

• Личные цели и интересы (осознаваемые и неосознаваемые).

• …

Нужно постараться отделить случайное от устойчивого, субъективное от объективного.

«Кольцо уважения» и «кольцо неуважения»

Кольцо существованья тесно:

Как все пути приводят в Рим,

Так нам заранее известно,

Что все мы рабски повторим.

А. Блок

Довольно долго мне казалось, что основная проблема в том, что собственники не уважают менеджеров, а те, будучи не в состоянии им ответить, отыгрываются на сотрудниках. Сотрудники могут потрепать нервы только клиентам (с начальством шутки плохи), и это «кольцо неуважения» (так я обозначил эту проблему) замыкается – клиенты также неуважительно относятся к компании.

Лишь недавно до меня дошла ограниченность подобного подхода. «Кольцо неуважения» действительно существует во многих компаниях, автоматически транслируя неуважение и хамство по всей цепочке (рис. 2.31). Но проблема лежит глубже. Даже если удается уговорить собственников иначе посмотреть на собственных менеджеров, это вовсе не означает, что те зауважают сотрудников, сотрудники – клиентов и т. д.

Рис. 2.31. «Кольцо уважения» (клиентоориентация) и «кольцо неуважения»

Самоутверждаться на всех уровнях можно двумя путями:

1) опуская других (и ты вроде бы «растешь» тем самым);

2) пытаясь собрать ровную команду (сила которой измеряется по ее слабейшему звену) с близкими жизненными и бизнес-ценностями, способную держать нужный темп, и тогда ты – играющий тренер.

Собственники не могут: