Стратегия и маркетинг. Две стороны одной медали, или Просто – о сложном

• в межсезонье очень хорошо нанимать дешевую рабочую силу – студентов, 15-суточников, безработных;

• межсезонье – время поиска новых клиентов и установления отношений с ними, разработки регламентов, новых проектов;

• межсезонье – время активной подготовки к сезону, внутреннего роста и накопления ресурсов для следующего скачка…»

Ошибка

Впервые я понял, что я не такой гусь, как все, много лет назад, работая программистом на оборонном заводе. В процессе проектирования фотошаблонов печатных плат операторы допускали много ошибок, шел брак, и терялось время весьма загруженного устройства – координатографа. Особенно раздражало руководство несовпадение отверстий на разных слоях печатной платы. Мне было поручено за два месяца написать программу, изобличающую такие ошибки, с тем чтобы они до координатографа не доходили. Другие программисты получили задания по другим типам ошибок, для других устройств.

Получив задание, народ бросился работать, а я в течение месяца занимался всякой ерундой, а именно внимательно изучал брак (спустя много лет я узнал, что американцы называют брак бриллиантом, потому как он бесценный носитель информации о неполадках в технологии). Изучив досконально несколько десятков бракованных шаблонов, я подсчитал, что три типа ошибок дают 92 % брака. Еще месяц понадобился на написание и отладку программы «отлова» именно этих трех типов ошибок.

Эффект был разительный: из простых инженеров я стал ведущим, но коллеги-программисты отнеслись к этому не очень хорошо: велено писать программу – пиши (к тому же в итоге остались невостребованными плоды их трудов, весьма грамотно сделанные). Я же, не зная еще слова «консалтинг», вообразил тогда, что главное не программы и даже не грамотные задания на их написание, главное – выявить реальную проблему и суметь измерить ее (найти для нее аршин). Тогда после написания программы можно будет измерить проблему снова и сказать – было столько-то, стало столько.

Персоналка

Лет 15 назад крупный проектный институт, в котором я в ту пору работал руководителем отдела автоматизации, изволил заинтересоваться персональными компьютерами. На уровне дирекции обсуждался вопрос: сколько купить и кому. Ждали моих предложений: «Ты, конечно, попросишь себе, заму, меня не забудь с главным инженером, – говорил директор, – проси 10, дадим 5».

После долгих раздумий я решил удивить народ: «Нужно купить один-единственный компьютер и поставить его заместителю директора по экономике». Компьютер купили, я установил на него только появившийся в стране SuperCalc и на месяц переселился из своего кабинета в кабинет нашего главного экономиста.

Все дела, которые ему приходилось делать (обсчеты, сводки и т. д.), я пытался параллельно перенести на компьютер. При этом мы с ним в тетрадочке фиксировали все мои действия, и, таким образом, он получил не только множество готовых к употреблению таблиц, но и учебник (адаптированный под него лично) по модификации и созданию подобных таблиц.

Кстати, именно тогда я понял, что количество ошибок в работе персонала зависит не столько от компьютеризации, сколько от гибкой и хорошо продуманной системы кодификаторов, классификаторов, справочников (эта стадия должна предшествовать автоматизации).

Через месяц нашей совместной работы областное руководство вдруг запросило какой-то очередной «хитрый» отчет большого объема. Зам. по экономике, привычно отрапортовав: «За неделю-другую, думаю, управимся», – начал не менее привычно распоряжаться: «Для отдела труда и зарплаты, экономистов подразделений объявляю оба выходных рабочими днями».

Я попытался внести свою лепту: «Давайте не будем попусту беспокоить столько женщин, у нас в SuperCalc уже накоплен практически весь необходимый для отчета материал». И мы с ним вместе за час с небольшим получили нужный отчет, никого не беспокоя. Красиво переплели и в тот же день представили областному руководству.

Вскоре на нашей базе провели российский семинар (вот как надо внедрять современные средства автоматизации!), директор получил орден, короче – дело пошло. С тех пор я мог не заниматься проблемами снабжения родного отдела, нашим безотказным «снабженцем» стал зам. директора по экономике. И вместо 5 изначально предложенных «персоналок» мы вскоре получили 10, потом еще 15. Дирекция одобряла практически любые наши инициативы (поэтому приходилось хорошо их продумывать, вероятность, что «зарубят» сверху, была невелика).

Почему я настаивал на приобретении именно одного компьютера и выбрал для момента «презентации» именно тот день, когда «горел» важный отчет наверх? С одной-единственной целью – максимизировать соотношение эффект/затраты. Нужно правильно выбрать влиятельного человека, «завербовать» его, сделать проводником своих идей.

Пистолетик