Стратегия и толстый курильщик

Во‑первых, мой секретарь работала прекрасно, и мне было сложно указывать ей, что в своей работе она могла бы улучшить. (И сейчас все так же!)

Во‑вторых, не будучи уверен в своих навыках общения, я не знал, смогу ли правильно выразить конструктивную критику и получить нужную реакцию. Что если она обидится и уволится?

Из‑за этих опасений я, как и многие менеджеры, решил ничего не говорить и не делать. Ведь в целом она хорошо работала, а от добра добра не ищут.

Я решил, что буду копить свои замечания и отзывы о ее работе целый год, а затем выскажу их все сразу, во время оценки эффективности ее работы, следуя советам из учебников (по крайней мере, так я их запомнил).

То есть я попытался в рамках одной встречи высказать отзывы по 17 разным темам через несколько месяцев после обсуждаемых событий и в тот самый момент, когда это должно было повлиять на ее зарплату.

Вы можете вообразить себе менее эффективный способ заставить человека выслушать, принять ваши замечания и отреагировать на них? Но именно так все время поступают компании, оказывающие профессиональные услуги.

Обсуждение вопросов оплаты – самый неподходящий момент для попыток заставить сотрудника вникнуть в ваши слова об эффективности его работы, признать имеющиеся в этой области проблемы и участвовать в разработке их решения. Совмещая обсуждение этих тем в одной беседе, вы, по сути, просите его рискнуть своими доходами. Даже осознавая свои слабые стороны, человек не станет признавать их в этот момент, чтобы не потерять свои деньги.

В конце концов я усвоил этот урок, который должны выучить мы все. Чтобы эффективно повлиять на способность моего секретаря работать лучше, мне нужно было последовать примеру моего коллеги по Гарвардской школе бизнеса: подходить к ней, не назначая формальной встречи, и обсуждать недоработки по мере их появления, когда это совершенно не влияло на зарплату!

Я не утверждаю, что достиг в этом грандиозных успехов, но в конечном счете понял, к чему нужно стремиться!

Отсутствие формальностей и графика

Где бы в мире я ни рассказывал историю о своем наставнике в Гарвардской школе бизнеса, слушатели почти единогласно заявляли, что отсутствие формальностей и графика – один из факторов его успеха.

Большинство людей соглашаются, что наибольшую роль в их развитии сыграло неофициальное общение. И лишь немногие признают «хоть какое‑то» влияние на их развитие формальных процессов: ежегодной оценки эффективности, консультаций, даже программ обучения.

С этим связана одна из вечных загадок управления: прекрасно зная, что эффективно повлияло на нас, мы продолжаем применять в отношении окружающих другие приемы и методы.

Правда в том, что все формальные, плановые процессы оценки эффективности обречены на провал. (Более подробно эта точка зрения рассматривается в книге Тома Коэнса и Мэри Дженкинс «Отмените оценку эффективности: почему она вредна, и что делать вместо нее»[4].)

Возможно, системы оценки эффективности и в больших, и в малых фирмах позволяют прийти к решению об оплате, выполнить требования законов и нормативов по управлению людскими ресурсами или достичь множества других целей. Но эти системы никогда не помогают повысить эффективность работы.

Мы все через это прошли. Всем нам по‑настоящему помогает развиваться только личное внимание и наставничество.

Он говорил только обо мне

Большинство слушателей отмечают, что мой старший коллега лишь вскользь упомянул организацию, где мы оба работали. Он не взывал к моему чувству ответственности или долга, не говорил ничего вроде «Помните, Дэвид, именно такого качества работы ожидают от вас здесь, в Гарварде. Позвольте напоминать о ваших обязательствах». Более того, он даже не говорил о своих ожиданиях, не давал никаких оценок («Вы меня немного разочаровали, Дэвид»). Фактически он говорил только об одном: обо мне!

Именно поэтому разговор так меня увлек. Мой коллега говорил лишь о поиске темы, которая будет соответствовать моим, а не его интересам или потребностям организации.

Многие менеджеры думают, что производят впечатление, когда говорят: «мы пытаемся достичь того‑то, наша фирма идет в таком‑то направлении, мир ожидает от нас следующего…»

Даже если все ими сказанное – правда, эти менеджеры игнорируют одно характерное свойство человеческой натуры: для большинства людей самая увлекательная тема – они сами. (Очевидно, я не единственный эгоцентрик в мире.) Чтобы безраздельно завладеть моим вниманием, говорите со мной обо мне. Заговорите о чем‑то другом – и, скорее всего, мой интерес к теме резко упадет.

Подход моего коллеги основывался на понимании им простого факта: человек гораздо охотнее и успешнее преследует цели, продиктованные его собственными интересами, чем те, которые ему навязывают извне.