Стратегия и толстый курильщик

В предыдущих главах я попытался доказать, что для преодоления «синдрома толстого курильщика» организациям нужно выбирать, обучать и оценивать менеджеров по определенным критериям – в частности, по их способности вызывать в других энтузиазм, увлеченность делом и готовность следовать согласованной идеологии. В данной главе мы подробно рассмотрим желательные и необходимые качества лидеров.

Прочитайте ряд статьей или книг о качествах, которыми должен обладать CEO или управляющий партнер, и у вас голова пойдет кругом: список желательных черт характера, установок, принципов и навыков кажется бесконечным.

Должностные инструкции, которые составляют многие фирмы в поисках нового лидера, могут также сбивать с толку своей противоречивостью: часто они представляют собой длинный список, включающий как «необходимый минимум» характеристик, присущий большинству реальных кандидатов, так и ряд особенностей, свойственных лишь лучшим представителям этой породы.

Очень часто желательные характеристики в таком списке противоречат друг другу. Например, фирмы нередко заявляют, что их лидер должен проявлять как решительность, так и готовность совещаться с другими по поводу будущего решения. И то и другое – положительные качества, но вместе они противоречат друг другу и могут создавать путаницу при попытках найти лучшего кандидата.

Компании нередко заявляют, что их лидеры должны уметь проявлять активность как вне организации (взаимодействовать с клиентами, акционерами, СМИ и обществом), так и внутри ее: мотивировать людей, с готовностью решать проблемы, проявлять отзывчивость и управлять делами фирмы. Эти два набора навыков трудносочетаемы в одной позиции.

Ситуация усложняется, если фирма (часто так и происходит) составляет список желательных в общем характеристик лидера, не привязывая этот комплекс к своей культуре, потребностям и задачам. Ведь если команда не хочет попасть на Олимпийские игры, пытаться найти для нее тренера такого высокого класса – пустое дело. Нет смысла назначать лидера, которому блестяще удается сокращать издержки, если основная стратегическая потребность – увеличивать доходы на новых рынках!

Фирмы, работающие на принципах консультативного партнерства, поднимают планку еще выше. В отличие от компаний, выбирающих лидеров согласно представлениям относительно немногочисленного правления, в профессиональной фирме обычно требуется принимать во внимание предпочтения, желания и устремления широкой группы партнеров, акционеров или старших вице‑президентов.

Как я писал ранее, бессмысленно требовать от лидера отчета за свою работу, если в компании нет полного и однозначного понимания его обязанностей. Такая ситуация устраивает многих руководителей, так как неоднозначная трактовка их роли дает им свободу действий. Однако, как указывает мой соавтор Патрик Маккенна, лидеров неизбежно будут оценивать. Так не лучше ли, чтобы все участники этой ситуации в своей оценке исходили из реальных, ранее согласованных критериев?

Казалось бы, этот принцип очевиден, но на практике им часто пренебрегают. Как я узнал, во многих фирмах, отраслях и странах людей назначают на управленческие посты, не вникая в вопрос о том, чего потребует от них эта роль.

Четкое разъяснение необходимых качеств лидера нужно не (только) ради идеалов демократии, всеобщего участия или совместного принятия решений, но прежде всего для того, чтобы организация понимала и принимала права и полномочия СЕО (или управляющего партнера). Ведь слишком часто правление компании и подчиненные оценивают старшего руководителя по тем аспектам работы, которые не оговаривались при его приеме на работу; возникающие в результате критика и недовольство приводят к относительной неэффективности его работы.

Многие фирмы сразу переходят к обсуждению достоинств отдельных кандидатов на основе абстрактной должностной инструкции, без приоритетов, установленных среди характеристик желаемого СЕО.

Если, однако, вы сначала подробно обсудите необходимые качества кандидата, потом можно будет беспристрастно рассматривать относительную значимость конкурирующих достоинств и на такое обсуждение не будут чрезмерно влиять качества конкретных кандидатов.

Диагностический инструмент

Вот простой диагностический инструмент, позволяющий определить желаемые характеристики лидера. Следующие вопросы содержат пары качеств, одним из которых может обладать подходящий для вашей компании кандидат. В каждой паре может быть желательным любое качество. Но каждый респондент должен ответить на вопрос: если придется выбирать между этими двумя качествами, какое из них он предпочел бы видеть в лидере?