Стратегия и толстый курильщик

У морских пехотинцев есть особое чувство сплоченности и гордости, возникшее на основе общих ценностей и стремления к отличной службе и честности. Каждый из них усвоил понятие преемственности: эта организация, ее репутация и эффективность унаследованы от предыдущих поколений и должны быть сохранены и переданы дальше.

Известно, что морские пехотинцы действуют не по отдельности, а сплоченно. Каждый из них поддерживает традиции Корпуса: единство, гордость, уважение, верность, отличная служба и честность. Главными являются отношения между пехотинцем и Корпусом, основанные на взаимных ожиданиях и установленных ценностях. Это, в свою очередь, определяет и поддерживает отношения между пехотинцами, которые даже не всегда знают друг друга лично.

Во время курса подготовки все морские пехотинцы усваивают ценности, которые они должны воплощать, и кодекс поведения. Все они также знают, что группа приложит максимальные усилия, чтобы помочь попавшему в беду товарищу.

Модель «феодальной раздробленности»

Противоположный и более распространенный подход к управлению фирмой, предоставляющей профессиональные услуги, основан на концепции «звезд» или «феодалов». В этом случае главное внимание уделяется внутренней конкуренции, индивидуальному предпринимательству, отдельным центрам прибыли, децентрализованному принятию решений и преимуществам, которые получены благодаря поощрению множества разнообразных инициатив относительно автономных игроков.

В фирмах, где подход «феодальной раздробленности» доведен до крайности, эффективных старших руководителей можно сравнить с феодалами в собственных владениях: иногда они сотрудничают, но, как правило, не сохраняют надолго приверженности фирме и не проявляют стремления помогать друг другу.

Многие преуспевающие фирмы, предпочитающие модель «феодальной раздробленности», достигают успеха, заменяя энергию фирмы в целом суммарной энергией отдельных предпринимателей. Они жертвуют приверженностью фирме и взаимопомощью сотрудников ради привлечения и удержания самых успешных «феодалов». Такие фирмы преуспевают, если руководство создает для «феодалов» условия, когда те довольны и эффективны.

Зачастую эти фирмы работают, не оглядываясь на прошлое и без прицела на будущее; в результате эффективность их работы со временем становится нестабильной: то взлетает, то падает. Из‑за того что соображения внутренней политики играют в таких фирмах большую роль, руководство тратит много энергии на дипломатические усилия.

В выборе подхода фирмы важную роль может играть личный вкус. Одни эффективные профессионалы не переносят «сплоченных фирм» и процветают в модели «феодальной раздробленности», а другие – наоборот.

Большинство фирм не воплощает подход «сплоченной фирмы» или «феодальной раздробленности» в чистом виде. У этих двух противоположных форм есть общая черта: высокий уровень энергии. Фирме может дорого обойтись неспособность сделать выбор: добиться либо высокого уровня внутреннего сотрудничества, либо высокого уровня индивидуального предпринимательства.

Воспользоваться выгодами от высокого уровня энергии в организации нелегко. Система «сплоченной фирмы» (схожая с той, что существует в корпусе морской пехоты) зависит от комплекса определенных принципов и методов, которые подкрепляют друг друга, и у многих фирм может не получиться достичь поставленной цели за короткое время. Настоящие «сплоченные фирмы» являются и, скорее всего, останутся всего лишь исключениями в своих отраслях, хотя и успешными.

Двадцать два года спустя

Если рассматривать главным образом диапазон услуг и географическое присутствие пяти упомянутых выше «сплоченных фирм», то по сравнению с 1985 годом они изменились почти до неузнаваемости.

Сейчас Goldman делает упор на торговлю ценными бумагами за счет собственных средств, тогда как раньше основным направлением его деятельности были консультации, Hewitt и Accenture освоили аутсорсинг бизнес‑процессов, а McKinsey и Latham расширили диапазон предлагаемых услуг и добились глобального охвата. И, как я уже говорил, Accenture, Hewitt и Goldman стали открытыми акционерными компаниями.

Как сообщали СМИ, McKinsey попыталась осуществить некоторые значительные изменения, когда консалтинговая отрасль почувствовала, какую важную роль стали играть высокие технологии. На том раннем этапе фирма решилась на поступок, который противоречил ее культуре, – приобрела и попыталась интегрировать IT‑компанию, но в целом эта попытка считается неудачной.

В конце 1990‑х годов связанный с интернет‑компаниями бум вынудил McKinsey форсировать расширение, стремительно увеличивая скорость найма новых младших специалистов. Фирма открыла новые офисы во многих странах мира и, как сообщалось, сократила время обучения. Как и в других профессиональных фирмах тогда, система оплаты в этой компании несла дополнительную нагрузку: ведь нужно было платить «звездам» больше, чтобы удержать их.