Стратегия и толстый курильщик

Теперь вы видите, в чем проблема. Хотел ли я получить эти деньги? Еще как! Я ведь только открыл свой бизнес. Но если бы я тратил время на обучение автодилеров общему обслуживанию клиентов, то не смог бы занять уникальную позицию как консультант, а стал бы очередным компетентным специалистом из множества.

Я оказался перед выбором. Достаточно ли у меня веры в собственную стратегию и смелости, чтобы ее неуклонно воплощать, или я поддамся сомнениям и позволю сманить себя с избранной дороги обещанием денег?

Это был нелегкий выбор, и я вовсе не говорю, что я стал лучше или благороднее остальных, отказавшись от этой возможности и решив осуществлять свою стратегию дифференциации. Но я должен подчеркнуть: определив свою стратегию, вы обязательно столкнетесь с необходимостью принимать такие решения. Не обладая достаточной смелостью для этого, вы никогда не воплотите стратегию дифференциации.

И конечно, смелость – весьма редкий товар. Поэтому она является значительным источником конкурентного преимущества!

Отговорки, сплошные отговорки…

Даже признавая эту истину, люди приводят множество причин, не позволяющих им отказаться от неподходящих требований.

Многие беспокоятся, что отказ от удовлетворения новой потребности существующего клиента будет воспринят как нежелание пойти навстречу, а это признак плохого поставщика услуг. Они боятся услышать критику в ответ на свои слова: «Мы не хотим обслуживать вас в этой дополнительной области».

Но этот страх необоснован. Вы ведь не говорите клиенту: «Мы не хотим получать от вас дополнительную работу». Вы говорите: «Мы не можем наилучшим образом удовлетворить эту новую потребность. Мы можем это сделать, если вы настаиваете, но вам лучше найти специалиста именно в этой области».

В такой формулировке отказ, скорее всего, не повредит вашим отношениям с этим клиентом, а только укрепит их, показав, что вам можно верить: ведь для вас интересы клиентов стоят выше собственной краткосрочной выгоды. Если вы действительно верите в силу отношений, то тщательно отобранная группа основных клиентов, доверяющих вам, намного выгоднее с экономической точки зрения, чем более многочисленная группа клиентов, которые все время сомневаются в ваших мотивах.

Томас Дэвенпорт, автор книги «Thinking for a Living» («Как зарабатывать с помощью мышления»), отмечает: «Я не раз видел, как отказ от работы сразу приносил фирме пользу.

Например, когда одна из ведущих консалтинговых фирм не принимает заказ, считая, что для его эффективного выполнения обязательно участие старшего руководства потенциального клиента, то менеджеры среднего звена в компании клиента часто меняют формулировку задания и передают его на рассмотрение своему руководству. Отстояв таким образом свою позицию, поставщик услуг получает больше заказов желаемого типа, а его способность отстаивать свою стратегию производит на клиента впечатление».

Но все равно многие сомневаются: «Может, это действительно благородно и помогает завоевать доверие, но не даст ли это шанс кому‑то из конкурентов перехватить нашего клиента? Как насчет риска, что клиент в итоге передаст все заказы им, а не нам? Разве не нужно стараться оградить клиентов от работы с нашими конкурентами?»

Поймите: как бы вы ни пытались, вы не сможете преградить клиенту доступ к другим поставщикам. Обычно крупная компания уже прибегает к услугам ряда юридических, консалтинговых, IT‑фирм и множества агентств по маркетинговым коммуникациям. И тот, кто считает себя способным удержать клиента от ухода к конкурентам, живет иллюзиями.

Истина в том, что для сохранения лояльности клиентов их нужно превосходно обслуживать, завоевывать их доверие и вызывать у них желание поддерживать отношения именно с вами. Если фирма воспринимает возможность отношений их клиента с другими поставщиками услуг как угрозу, такая мнительность производит невыгодное впечатление. Уверенная в своих силах компания, оказывающая профессиональные услуги, не будет хвататься за любые заказы своих клиентов. Попросите самые элитные (и прибыльные) юридические фирмы в мире предоставлять вам широкий диапазон юридических услуг, и вам терпеливо объяснят, что к ним следует обращаться, только когда вам действительно нужны эксперты мирового уровня в одной или нескольких областях их специализации.

То же самое относится и к лучшим консалтинговым фирмам – например, McKinsey и Bain. Даже обнаружив в ходе работы над проектом заказчика, что ему потребуется участие фокус‑групп или тренинги, они вряд ли стали бы предлагать эти услуги лишь для того, чтобы не дать шанс другим фирмам по менеджмент‑консалтингу.

На эти аргументы слушатели отвечают: «Конечно, примеры хорошие, но это солидные, успешные фирмы. Они могут себе позволить отвечать отказом, а мы – нет».

Эта проблема сродни вопросу, что было раньше: курица или яйцо. Если вы не можете позволить себе отказываться, пока еще не стали успешной выдающейся организацией, то вам не достичь успеха и видного положения.