Стратегия как обучение

 межличностное лидерство – способность управлять другими людьми.

Ключ к успеху – в интегрированном лидерстве, когда все три направления работают одновременно. Когда одно из них отсутствует, другие не помогут добиться успеха.

Все эти уроки еще раз подчеркивают важность человеческого фактора. Конечно, эта идея не нова. Лидеры постоянно заявляют, что «наши люди – наш главный актив». Я 20 лет руководил компаниями и по собственному опыту знаю, что разница между обещаниями и их выполнением огромна. Но чем больше я исследую потенциал стратегического обучения, тем больше убеждаюсь в важности роли человеческого духа. Он является основным фактором успеха или неудачи любой организации – и любого человека.

Однажды Наполеона, одного из величайших военных лидеров в современной истории, спросили о том, какие ресурсы важнее: материальные или духовные? Он ответил, что духовные, ведь их соотношение с материальными – три к одному. Не знаю, насколько достоверна эта история, но, опираясь на свой опыт руководства крупными компаниями, считаю такое соотношение совершенно верным. В конечном счете задача руководителей – найти лучшее в себе и других. Если мы не можем завоевать сердца и разум, то даже самая лучшая стратегия никуда не приведет, не говоря уже о том, что не поможет организациям перейти от знаний к делам и совершенствованию.

Часть 1 Что каждой организации необходимо знать о стратегии

Глава 1 Настоящая задача стратегии

Наша жизнь – это сумма сделанных нами выборов.

Альбер Камю

Организации создают свое будущее, следуя определенным стратегиям. Иногда стратегии детально разрабатывают, иногда позволяют им возникнуть случайно в результате ситуативных решений или в ходе борьбы с повседневными проблемами. Но, так или иначе, стратегия компании – то есть ее собственный выбор – и определяет вероятность успеха. В сегодняшней быстро меняющейся обстановке способность генерировать удачные стратегии, создавать инструменты для их реализации и многократно мобилизовывать усилия сотрудников важна как никогда.

Но сегодня на удивление мало руководителей (не говоря уже о рядовых сотрудниках), которые могут четко и убедительно объяснить, в чем же именно состоит стратегия их компании. Проблема в том, что само понятие стратегии зачастую неправильно понимают и применяют на практике. Принято считать, что стратегия – это нечто сложное и загадочное и лучше оставить ее всевозможным гуру и экспертам от бизнеса. В действительности же это совсем не так. В стратегии нет ничего загадочного – это просто, как дважды два, и сила стратегии как раз и заключается в ее простоте.

Удивительно, но так мало компаний тратят достаточно времени или энергии на оценку уже существующей или разработку перспективной стратегии для своего бизнеса. Вместо этого многие из них безо всякого плана или процесса импульсивно формулируют некую общую стратегию. Представьте себе менеджера автосборочного завода, который свалит в цехе гору деталей и скажет рабочим: «Соберите-ка мне из этого несколько автомобилей», не уточнив процесс производства и конечный продукт, – и получите аналогичную ситуацию.

Недостатки отсутствия стратегического лидерства значительны. Опрос 336 организаций, проводившийся компанией Right Management Consultants, показал, что две трети сотрудников не знают или не понимают стратегию своей компании[3]. Опрос 23 000 сотрудников, упомянутый Стивеном Кови[4], показывает схожую тревожную картину[5]:

 всего 37 % респондентов ответили, что четко понимают, чего пытается добиться их организация и почему;

 всего у 20 % цели их команды и организации вызывают энтузиазм;

 всего 20 % сказали, что ясно различают свои задачи, равно как и цели организации.

Трудно себе представить, каким образом эти компании надеются преуспеть при отсутствии у сотрудников четкого представления о стратегическом направлении, в котором движется компания, а также о своей роли в реализации данной стратегии. По статистике, способность организаций поддерживать успех в изменчивых, неопределенных, сложных и неоднозначных условиях неуклонно снижается. Опрос компаний (проводится с 1973 года), входящих в Fortune 1000, показал, что в период между 1973 и 1983 годом 35 % из 20 ведущих компаний были новыми (см. рис. 1.1). Это число выросло до 45 % в последующее десятилетие, а в период с 1993 по 2003 год взлетело до 60 %.

Такое положение дел подсказывает, что одним из самых непреодолимых препятствий для лидеров организаций является неспособность сплотить свои компании вокруг создающих и поддерживающих их конкурентное преимущество стратегий.