Стратегия совершенства

Глава крупной консалтинговой компании в области менеджмента задал сотрудникам вопрос: «За что вы получаете свой оклад?» В подавляющем большинстве случаев он слышал в ответ: «Я возглавляю департамент бухгалтерского учета» или «Я руководитель отдела продаж»… Крайне редко сотрудники говорят: «Моя работа – предоставлять руководству информацию, необходимую для принятия правильных решений» или «Я отвечаю за прогнозирование того, какие продукты потребители захотят получить завтра». Человек, подчеркивающий свою позицию в корпоративной иерархии, сам является подчиненным, какую бы должность ни занимал. А тот, кто концентрируется на своем вкладе в общее дело и берет на себя ответственность за результат, какой бы скромной ни была его позиция, в буквальном смысле является топ-менеджером. Он считает себя ответственным за общий результат.

– Питер Друкер

Отношение и чувство ответственности гораздо важнее, чем должность. Это чертовски важное замечание. Фактически это мой любимый «друкеризм» (а я изучил все работы Друкера). Еще мне нравится утверждение мистера Друкера, что личный вклад и ответственность за результат даже руководителя самого низкого уровня делает топ-менеджером (не в буквальном смысле, конечно).

1.6. УБИРАЕМ БАРЬЕР ДЛЯ ИСПОЛНЕНИЯ № 1

1.6.1. КРОСС-ФУНКЦИОНАЛЬНОЕ СОВЕРШЕНСТВО (КФС)

Проблемы в кросс-функциональном взаимодействии – ОДНА ИЗ ГЛАВНЫХ ПРИЧИН ЗАДЕРЖЕК ВО ВСЕМ.

Это прописная истина, но после 50 лет практики и наблюдений я говорю об этом с полной уверенностью. Поверьте, стремление к кросс-функциональному совершенству в компании имеет огромное значение.

Если в компании больше десятка человек, то практически наверняка главная причина задержек, провалов, мигреней сотрудников и раздражения клиентов кроется именно в нарушении кросс-функциональной коммуникации.

ВАЖНОЕ ДОПОЛНЕНИЕ I. Инновационные организационные формы, несмотря на их новомодность и поддерживающую программную архитектуру, не ликвидируют функциональные подразделения, такие как финансовое или инженерно-проектное. Уж поверьте! На самом деле новое программное обеспечение способно еще больше испортить ситуацию: перекладывание ответственности («Пусть этим займется программа») губительно, когда речь идет о кросс-функциональном взаимодействии, действительно добавляющем ценность.

ВАЖНОЕ ДОПОЛНЕНИЕ II. Сегодня все говорят, что новые организационные формы, основанные на гибких принципах экономики свободного заработка и проектной работы, приведут к исчезновению в компаниях департаментов и отделов в их традиционном понимании. Хотя мне никогда не нравился термин «департамент» (я предпочитаю определение «компания, оказывающая профессиональные услуги», КПУ – см. пункт 12.2.9), это не так! Современные компании стремятся увеличить ценность своих интеллектуальных продуктов. И это могут сделать только команды профильных специалистов! (Еще один термин для «департамента», или КПУ.)

Увы, именно внутренние барьеры, а не изобретательность конкурентов, мешают компании быть эффективной и хоть как-то выплывать на рынке. Да-да, скажете вы, мы полностью согласны. Но вы можете назвать себя фанатом кросс-функционального СОВЕРШЕНСТВА? Считаете ли вы его стратегической возможностью № 1? Добавлю, что на пути к КФС вам нужно не только избавиться от негатива (решить проблемы координации). Сосредоточьтесь на важнейшем положительном качестве – создайте основу для устойчивого конкурентного преимущества. Еще раз повторю: цель КФС – не заявить «Давайте покончим с враждой между отделом закупок и финансовым отделом», а сказать: «Команды по закупкам и финансам – друзья. Если они будут поддерживать друг друга, операционная деятельность улучшится, а значит, увеличится прибыль компании благодаря инновациям и творческому, совместному исполнению».

1.6.2. ДА, КФС – УДИВИТЕЛЬНАЯ ВОЗМОЖНОСТЬ. НО С ЧЕГО НАЧАТЬ?