Стрессоустойчивость. Как сохранять спокойствие и высокую эффективность в любых ситуациях

Рассмотрим пример Раджа, одного из участников моих семинаров по развитию способности оказания влияния на других. Он никак не мог переубедить своего коллегу по одному из рабочих вопросов, тот продолжал упорно отстаивать собственную точку зрения. На семинаре Радж узнал о технике привлечения единомышленников и обратился к авторитетному сотруднику, мнение которого было важно для его упрямого коллеги. В результате этот сотрудник поговорил от лица Раджа с его коллегой. Получилось еще более убедительно, чем если бы Радж сам презентовал свои плюсы и минусы.

Перенесите ответственность за проблему

Давайте сейчас вернемся к тем ситуациям, когда вы безрезультатно пытались повлиять на поведение других. Вспомните человека, с которым вы вынуждены общаться и который отвечает хотя бы одному из следующих критериев. Он:

• неотзывчив;

• ведет себя неподобающим или непродуктивным образом;

• не желает меняться.

Когда человек, о котором вы подумали, так себя ведет, чья это проблема? Это не вопрос с подвохом! Возможно, ваша первая мысль была: «Это его поведение, соответственно, это его проблема». Так и есть, возможно, это проблема другого человека, но позвольте мне перефразировать вопрос: кого сейчас удручает и расстраивает поведение другого человека? Все правильно, вас! А это значит, что это ваша проблема.

До тех пор пока проблема будет в первую очередь вашей, а не их, у других людей будет очень маленькая мотивация что-либо менять. Задача заключается в том, чтобы заставить другого человека осознать, что его поведение создает проблемы лично для него. Для этого вы должны заставить человека, создающего проблему, принять ответственность за нее.

Чтобы заставить другого человека признать свою часть ответственности за проблему, используйте методику У-З-О-Р (обстоятельства, заключение, уважение, результат), которая представляет собой пошаговый шаблон диалога, направленного на изменение проблемного поведения… Поскольку к этому моменту вы уже привыкли нести ответственность за «свои 50 %», вы знаете, что подойти к разговору вы должны с четкой целью достичь взаимовыгодного компромисса.

Начните разговор с нейтральных фраз, чтобы не вынуждать собеседника сразу же занять оборонительную позицию. К примеру, Кейти, участница моей международной программы по развитию лидерских качеств у женщин (Multicultural Women’s Development program), возглавляет отдел продаж в технологической компании. Среди ее подчиненных была сотрудница, которая слишком много времени уделяла личным проблемам, а на встречах ее поведение всегда было вызывающим.

Первым делом Кейти сосредоточилась на мотивации этой сотрудницы, чтобы четко, но уважительно сформулировать свою просьбу к ней изменить поведение. Кейти отметила в своей сотруднице желание подняться по карьерной лестнице, а учитывая тот факт, что она одна растила ребенка, и потребность больше зарабатывать. Когда Кейти поняла приоритеты своей сотрудницы, она знала, в каком ключе ей вести разговор.

Методика У-З-О-Р (обстоятельства, заключение, уважение, результат)

Обстоятельства: опишите, что именно в поведении нужно изменить вашему собеседнику. Сообщайте факты; упоминайте только то конкретное поведение, которое доказуемо и очевидно, чтобы и вы, и ваш оппонент могли проследить, если/когда поведение изменится. Например, вместо того чтобы говорить: «Когда вы встаете в позу…» – Кейти могла бы сказать: «Когда вы критически отзываетесь о том, над чем работает вся наша команда, это звучит скорее как жалоба, а не как конструктивное решение…» Или: «Когда вы тратите три часа в день на личные проблемы…»

Заключение: далее проанализируйте, к каким негативным последствиям может привести то доказуемое и очевидное поведение, которое вы обсудили ранее, и сделайте заключение: «…в итоге мы имеем следующее…» Не поддавайтесь искушению описать только тот результат, который касается вас. Конечно, хорошо, что вы дадите человеку понять, как его поведение скажется на вас, но, вероятно, вы уже вполне усвоили, что люди склонны менять что-то в своем поведении, только когда от этого зависит достижение их личных целей. Поэтому проведите параллель между их поведением и тем, как оно повлияет на их личные и профессиональные результаты. «Вы высказываете свое мнение таким тоном, что остальные присутствующие чувствуют себя дискомфортно, поэтому маловероятно, что они видят в вас будущего лидера команды». Или: «В нашей компании повышение получают только те сотрудники, которые соблюдают профессиональную этику. Мы ищем человека, который может создать благоприятный психологический климат в коллективе и будет работать на достижение командного решения, а не заниматься личными проблемами… А причина в том, что…» Таким образом, сотрудница поняла, что если она не изменит свое поведение, то едва ли ее ждет карьерный рост.