Строим предприятие как развивающуюся систему

Принятие предприятием, в качестве ведущих, новых целей, приведёт к изменению климата на предприятии, позволит формировать истинный коллектив, где исчезнут зависть, подсиживание, подглядывание, контроль, недоверие друг к другу. В коллективе все люди будут стремиться помогать друг другу, тем самым, развиваясь сами и, создавая условия для развития других. В рамках предлагаемых нами изменений в организационных структурах, директору нужен один заместитель – человек, знающий все участки предприятия, опытный, давно работающий на предприятии, стремящийся не к получению как можно большей материальной прибыли для себя лично, а к развитию, к приобретению новых знаний, творческий, имеющий высоко развитый интеллект и духовность, внимание, память, мышление, умеющий анализировать широкий круг проблем, ситуаций и событий. К этому заместителю будет стекаться вся информация о покупателях, тенденциях, товарах на рынке, о деятельности и проблемах различных подразделений. Он, как аналитик, совместно с руководителями отдельных подразделений, будет находить пути устранения преград на пути совершенствования и развития предприятия, в целом. Изменив стиль проведения совещаний, директор, совместно с заместителем, смогут получать достоверную информацию о состоянии дел на предприятии. Создав условия для начала внедрения проекта построения предприятия, как развивающейся системы, руководители смогут в достаточно короткий срок вывести предприятие из кризиса.

Подглава 4. Что на предприятии не устраивает сотрудников

В процессе бесед, опросов сотрудников предприятия, проведённых специалистами отдела по работе с персоналом, были получены следующие результаты:

1.Нет ничего сложного в том, чтобы вернуть (восстановить) прежний статус предприятия: надо всем сотрудникам начать честно и добросовестно исполнять свои обязанности. Руководителям надо не контролировать, не следить за своими работниками, не подлавливать их на нечестности, не ругать их, а, прежде всего, самим показывать пример добросовестной работы. Проводить доверительные беседы (их надо научиться проводить, это – очень непросто), анализировать причины неудач, неуспеха, подсказывать новые приёмы, методы работы, вместе с сотрудниками вскрывать причины, не позволившие сотруднику достичь ожидаемого успеха деятельности).

2.Надо ставить перед сотрудниками реальные планы и задачи.

3.Руководителям высшего звена надо не скрывать от головного начальства реальное положение дел на предприятии.

4.Проводить совещания при директоре, на которых присутствуют все руководители, руководители всех подразделений. Совещания проводить, как анализ причин, не позволивших достичь поставленных целей.

5.Раньше был учредитель, который общался с сотрудниками, знал все их проблемы, нужды, создавал условия для удовлетворения всех нужд сотрудников.

Люди при таком подходе к ним были ответственны, не могли «подвести» руководителя (учредителя). При прежнем учредителе между сотрудниками существовали отношения взаимной поддержки, уважения. Сейчас с сотрудниками руководство предприятием общается недостаточно, многие существующие руководители относятся к работникам неуважительно, грубо, бескультурно.

6.Многие руководители редко (мало) бывают на своих рабочих местах, иногда «забегают» в подразделения, которыми руководят, в середине или в конце рабочего дня.

7.Без некоторых руководителей участки могут работать самостоятельно, на некоторых участках можно передать функции, в настоящее время возложенные на двух-трёх руководителей, одному человеку, а одного-двух сократить.

8.Некоторые отделы дублируют друг друга.

9.В некоторых отделах работают специалисты, недостаточно интеллектуально и профессионально развитые.

10.Многие руководители не создают в подразделениях, которыми руководят, творческой атмосферы. Мало того, сдерживают творческие порывы и инициативы своих сотрудников. Тем самым, создают в руководимых ими коллективах атмосферу неудовлетворённости работников своей работой.