Строить. Неортодоксальное руководство по созданию вещей, которые стоит делать

Никогда не знаешь, когда у тебя вырвут ковер из-под ног. Может быть, изменится вся отрасль, или вам надоест ваша работа, или вас собьет автобус. Именно поэтому вы составляете завещание. Именно поэтому вы нанимаете других руководителей и, возможно, главного операционного директора, которому вам будет удобно передать компанию.

Даже в чрезвычайных ситуациях необходимо, чтобы переход к новому генеральному директору был максимально плавным и уверенным.

Но для того, чтобы вывести вас из игры, не должно быть чрезвычайных обстоятельств. Не стоит воспринимать свой успех как приглашение остаться навсегда. Не стоит оглядываться вокруг, видеть невероятную команду, которую вы создали, и компанию, которую вы вырастили, и думать: "Да. Вот оно. Это и есть успех. Я никуда отсюда не уйду.

Так тоже не бывает.

Созданная вами потрясающая команда нуждается в развитии, а вы сейчас занимаете первое место. Если они не видят потенциала для карьерного роста, они начнут уходить и искать другие возможности.

И хорошие времена не будут длиться вечно. Подъемы неизбежно сменяются спадами. И вы хотите уйти, когда дела идут хорошо, когда вы можете гордо передать компанию следующему генеральному директору, а не бросать ее в панике, когда вас увольняет совет директоров.

В момент написания этой статьи Чжан Имин, основатель и генеральный директор компании ByteDance, создателя TikTok, объявил об уходе в отставку. TikTok еще никогда не был так популярен. Чжан переживает такой подъем, которого мало кто из руководителей компаний достигает. Но он видит, что грядут перемены. И в данном случае они внутренние. Он просто не хочет работать. Она ему не подходит. "По правде говоря, мне не хватает некоторых навыков, которые делают меня идеальным менеджером", - говорит он. "Мне интереснее анализировать организационные и рыночные принципы".

Именно такой самоанализ и разумность делают из него отличного лидера. Похоже, что он делает правильный шаг, руководствуясь своим чутьем, а не эго.

И теперь у него есть варианты. Он может полностью уволиться и, возможно, открыть новую компанию. Он может продвинуться по службе, войти в совет директоров и по-прежнему иметь возможность влиять на развитие компании.

Или же он может остаться в компании и просто занять другую должность. Часть мифа о генеральном директоре-основателе заключается в том, что, став генеральным директором, назад дороги нет, что никто не хочет уходить с этой работы, как только ее получил. Но люди могут переходить с одной должности на другую.

Однако если основатель уходит с поста генерального директора, но при этом остается в компании, ситуация может оказаться запутанной.

Если основатель не будет очень осторожен, он может создать всевозможные проблемы для нового генерального директора и руководителей, которых он оставит после себя. То же самое относится и к соучредителям - они должны помнить о конфликтах , которые они могут создать в компании, просто высказывая свое мнение. Основатели должны следить за тем, как их воспринимают, на какие встречи они ходят, какие формулировки используют, какие предложения вносят и насколько четко понимают, что это именно предложения, а не директивы. Они должны очень четко представлять себе свои роли. В противном случае они могут неосознанно - или намеренно - создать в компании группировки: одни будут следовать за основателем, другие - за генеральным директором, и все будут расстроены, сбиты с толку, разозлены.

Я наблюдал, как это происходило в одной компании: основатель ушел с поста, ему помогли выбрать преемника. Но потом основатель остался, бродил по коридорам и давал всем случайные советы. Никто не понимал, является ли это предписанием или просто предложением, стоит ли на него реагировать или просто принять его как дружеский совет. "Генерального директора всегда можно заменить, а вот основателя - нет. Значит, я должен прислушаться к основателю?"

Генеральный директор был разочарован, а команда - в полном замешательстве. В результате был принят новый план: генеральный директор будет руководить компанией, а основатель отойдет в сторону и будет общаться только через генерального директора. Это сработало, все вздохнули с облегчением, дела пошли в гору.

Это продолжалось две недели.

Затем основатель снова вошел на собрание команды. Лица всех присутствующих просто опустились. "Нет, нет, только не это!" Они были полностью подавлены. В течение четырнадцати славных дней они знали, что делают, знали, с кем разговаривать, знали, каков план. Но будущее снова оказалось под вопросом. Люди начали увольняться. Ни у кого не было сил сказать основателю: "Уходи и не мешай. Мы любим тебя и твои идеи, но ты делаешь все только хуже".

Учредители должны понимать, что они могут легко подорвать работу генерального директора и основной команды. Даже если основатель решает быть только членом совета директоров, он все равно должен быть осторожен - он больше не руководит командой. Он становится тренером, наставником, советником. Просто один голос из многих.