Структура в кулаке: создание эффективной организации

Однако с появлением матричной структуры эти фирмы смогли логически разрешить возникшую дилемму. Им удалось установить региональное и товарное разделение на одном уровне иерархии, в перманентной матричной структуре – но конечно лишь постольку, поскольку они были готовы к частичному отказу от принципа единоначалия. Продукт-менеджер в данном регионе мог подчиняться и региональному менеджеру по всем товарам, и менеджеру по данному продукту во всех регионах. Могла возникнуть гибридная структура, так называемая дивизионалъная адхократия, наделенная чертами обеих конфигураций. Ее рынки диверсифицированы, подобно всем организациям, использующим дивизиональную форму, но части ее внешней среды сложнее и динамичнее (фактически они являются неравноправными), чем у других. Это доказывает, что некоторые мультинациональные фирмы движутся в этом направлении, но говорить о существовании общей тенденции у нас пока нет оснований. Тем не менее мультинациональные фирмы, осознающие взаимозависимость разных товарных линий, сталкиваясь с возрастающими сложностью и динамизмом внешней среды, будут склоняться к гибридной форме дивизиональной адхократии. По крайней мере, для них адхократия становится естественной четвертой стадией структурного развития, после простой структуры, механистической бюрократии и дивизиональной формы.

Дивизиональная адхократия может быть полезной и для оказывающихся в сходных условиях некоммерческих организаций. Исходя из результатов проведенных по заказу ЮНИСЕФ исследований Скандинавский институт административных исследований предложил этому фонду ООН именно такую структуру (SIAR, 1975). На момент исследования структура ЮНИСЕФ описывалась как региональная дивизиональная форма, отличавшаяся относительно жестким контролем со стороны штаб-квартиры, что обусловило возникновение порочного круга односторонних коммуникаций. Персонал штаб-квартиры пытался контролировать региональные подразделения, менеджмент которых, будучи сконцентрирован на удовлетворении локальных потребностей, игнорировал ее политику. Штаб-квартира попыталась усилить контроль, что привело к ее доминированию в коммуникативных каналах. По мнению специалистов SIAR, ввиду «крайне высокой потребности в обучении и адаптации для всей организации» фонду ЮНИСЕФ необходима была иная структура (р. 17). По сути, ЮНИСЕФ столкнулся с той же дилеммой, что и мультинациональные корпорации (необходимость учета особенностей регионов и обеспечения межрегиональной координации). В дивизиональной организации она решается не с помощью усиления стандартизации и прямого контроля из штаб-квартиры (по сути означающих сдвиг структуры в сторону механистической бюрократии), но с помощью взаимного согласования между подразделениями с ориентацией на адхократию. Согласно предложениям SIAR, ЮНИСЕФ мог приблизиться к дивизиональной адхократии, если: регионам будут делегированы значительные полномочия соответственно их компетенциям; сотрудники штаб-квартиры будут отдавать не распоряжения, а предоставлять рекомендации; будут использоваться интерактивная или командная структуры. В результате организационная структура трансформируется в более органическую, будет гибко выстраиваться вокруг выполняемых рабочими созвездиями проектов.

В отчете SIAR предлагался ряд мер по эффективному воплощению структурных изменений, с которым следовало бы ознакомиться любой склоняющейся к адхократии дивизиональной организации. Итак, рекомендовано: устранение одного из звеньев дивизиональной иерархии (например, уровня группы вице-президентов в многодивизиональной корпорации), с тем чтобы ослабить акцент на прямом контроле; объединение функций планирования и программирования в штаб-квартире, которая будет работать с новыми системами знаний; сокращение использования методов контроля над исполнением; вместо них применяются периодические «расширенные посещения» (с широкой, нежели функциональной ориентацией) подразделений сотрудниками штаб-квартиры и ее руководителем; внедрение матричной структуры; стимулирование профессионального отношения к труду, карьере и повышению квалификации; переориентация задач регионального директора (он должен быть старшим профессионалом, а не административным инспектором) и потоков внутренних коммуникаций с упором на диалог, решение проблем и обучение, а не на отчетность, контроль и объяснения.

Частые товарные изменения