Структура в кулаке: создание эффективной организации

Все шло хорошо, но вскоре г-жу Раку опять завалили заказами. Понадобились еще помощники. Предвидя, что настанет день, когда им придется изготавливать изделия самостоятельно, она решила нанять выпускников местной гончарной школы. Если на обучение мисс Биск ушло какое-то время, то трое новых работников знали, как им следует работать с глиной и смешивать глазурь. Даже когда в мастерской трудились пять человек, координация их действий проблем не вызывала.

Но с появлением еще двух новых работников возникли трудности. Однажды мисс Биск споткнулась о бадью с глазурью и разбила пять готовых горшков; в другой раз, открыв печь, г-жа Раку обнаружила, что несколько кашпо по ошибке покрыты глазурью цвета фуксии. В тот момент она поняла, что координировать действия семи человек с помощью такого простого механизма, как неформальные коммуникации, уже невозможно. Положение усугублял тот факт, что г-же Раку, которая отныне официально именовалась президентом фирмы Сегатгсз 1пс., приходилось все больше времени тратить на общение с клиентами; в костюме от Мапте/г/го ее можно было видеть чаще, чем в рабочих джинсах. Мисс Биск была назначена менеджером мастерской; теперь в ее обязанности входили контроль и координация работы мастеров-керамистов.

Фирма развивалась. Крупные перемены произошли с приходом техника-нормировщика. Он рекомендовал организовать процесс труда так, чтобы для одного типа изделий (цветочные горшки, пепельницы, подвесные кашпо, фигурки животных) каждый работник выполнял только одну задачу: один разминал глину, второй формовал изделия, третий их обрабатывал и т. д. Таким образом, производство приняло форму четырех поточных линий. Каждый работник следовал заранее разработанным для обеспечения общей координации стандартным инструкциям. Изменилась и система распределения.

Компания Сегагтсз 1пс. отказалась от поставок своей продукции в торгующие изделиями кустарных промыслов магазинчики. Г-жа Раку принимала только заказы на большие партии товаров, преимущественно – от крупных оптовых покупателей.

Но ее амбиции были безграничны, и когда подвернулся случай расширить специализацию фирмы, г-жа Раку его не упустила. Сначала она взялась за производство керамической плитки, потом фурнитуры для ванной и, наконец, кирпичей. Фирма разделилась на три подразделения – потребительских товаров, строительных товаров и товаров производственного назначения. Из своего офиса на 55-м этаже небоскреба РоШгу Тожег(« Глиняная Башня») г-жа Раку координировала деятельность подразделений, ежеквартально проверяя, насколько эффективно они функционируют. Если показатели прибыли и роста были ниже запланированных, она лично принимала необходимые меры. Однажды, сидя в своем кабинете над расчетами бюджета, г-жа Раку, засмотревшись в окно на соседние небоскребы, решила переименовать фирму в «Сегатко». Любая организованная человеческая деятельность – от изготовления цветочных горшков до снаряжения космической экспедиции на Луну – выдвигает два фундаментальных, но противоположных требования: разделение труда на отдельные задачи и координация действий по выполнению этих задач в единую деятельность. Структуру организации можно определить как простую совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач.

Как должна быть построена структура? Существует ли некий идеальный способ ее дизайна? Или ее отдельные элементы – несколько способов разделения труда и координирования задач – должны подбираться автономно, подобно тому, как мы выбираем овощи на рынке или закуски, выставленные на буфетной стойке?

На протяжении многих лет литература по менеджменту отвечала на первый из вопросов утвердительно. Хорошей считалась та структура, которая базируется на правилах и строгой иерархии полномочий, когда норма управляемости не превышает шести. С недавних пор исследователи незаметно склоняются к положительному ответу и на второй вопрос. Дизайнер организации должен в правильных пропорциях совмещать, помимо многих других компонентов, долгосрочное планирование, обогащение процесса труда и матричную структуру.