Супермаркет

Когда Кодзиме доставили очередной финансовый отчет за ноябрь из планового сектора, он взял его и начал читать, как долгожданное письмо. Цифры он и так уже приблизительно знал, но почему-то никак не мог унять в груди странного волнения. Пробежав взглядом все показатели, он убедился, что избранный им курс — оптимальный.

Несколько месяцев назад перед Кодзимой встала проблема: как придумать систему двойной бухгалтерии, чтобы владелец фирмы, президент Эйтаро Исикари, не догадался о ее плачевном состоянии. Он рассчитывал выиграть время и за несколько лет привести реальные показатели фирмы к тем же цифрам, которые значились в липовых отчетах, для чего следовало разработать конкретную методику совершенствования.

Кодзима уже довольно отчетливо представлял себе, какова должна быть эта методика. Ему помогли подсказки Камэямы, президента компании по внедрению супермаркетов «Банрай-стор». В частности, Кодзима лично разработал меры по улучшению работы секции свежих продуктов, с которой было особенно много проблем. Ценнейшим подспорьем ему стало научное общество по изучению свежих продуктов, которое уже прочно встало на ноги.

«А что! Попробуем создать лучший в Японии рынок свежих продуктов в наших супермаркетах!» — втайне мечтал Кодзима. Лучший в Японии — значит, такой, чтобы превзошел даже магазины «Банрай-стор», детище самого наставника Камэямы. Вот такой вызов Кодзима собирался бросить соперникам.

Получив импульс к действию после беседы с Камэямой, Кодзима вместе с Асаямой отправились изучать головной магазин «Банрай-стор» и прочие супермаркеты, работающие по той же системе.

В «Банрай-стор» Камэяма встретил их радостным хохотом и не только гостеприимно провел по всему супермаркету, по даже вручил копию списка товаров в ассортименте, который в магазинах обычно считается секретным материалом. Сердечная теплота и радушие, с которыми хозяин фирмы принял их, людей ему почти незнакомых и ничем с ним не связанных, тронули Кодзиму и Асаяму до слез. Во время осмотра супермаркета Кодзиме пришла в голову неожиданная идея.

Товары в «Банрай-стор» были как на подбор. Ассортимент свежих продуктов был огромный — и все только первой свежести. Весело блестели только что порезанные ломтики рыбы для сасими, красовались на прилавках говяжьи стейки с мраморным жировым рисунком и багровые ломти антрекотов — все здесь было аранжировано так, чтобы от одного вида товаров пробуждался аппетит. Во множестве присутствовали также полуфабрикаты, консервы и концентраты. Хорош был и выбор импортных продуктов. Все вместе производило впечатление настоящего магазина высокого класса. Супермаркеты «Банрай-стор» могли похвалиться, наверное, самым лучшим товарным ассортиментом в Японии.

Общую картину дополнял персонал магазина. Похоже было, что работников в торговом зале достаточно много. При этом к ним явно предъявлялись более жесткие требования, чем в «Исиэй-стор», а ножи и прочие инструменты у них были в безукоризненном состоянии. Весь коллектив работал слаженно, что и обеспечивало успех.

В другом супермаркете сети «Банрай-стор» тоже бурлила жизнь и все было хорошо отлажено, но способы нарезки, раскладки и расфасовки мяса и рыбы были другие. Когда Кодзима осведомился у Камэямы о причине, тот ответил, что, мол, там другие работники-умельцы.

Но если так, то со временем, по мере увеличения числа магазинов сети, фирма «Банрай-стор» просто не справится с управлением. Как бы ни были хороши альтернативные технологии у местных сотрудников, для управления фирмой от них один вред. Никакой крупный супермаркет не может функционировать, если все управление производством зависит от личных вкусов и пристрастий нескольких сотен работников.

Для того чтобы создать эффективную сеть магазинов, необходимо, наоборот, от умельцев избавляться, но их технологии сохранять.

При условии, что «Исиэй-стор» сумеет взять у супермаркетов «Банрай-стор» их передовые технологии и превратить их в объективно стандартизированную единую систему, компания сможет достигнуть высокого уровня технологий и в то же время выработает единую систему оперативного менеджмента в своей сети магазинов. Это сделает «Исиэй-стор» уникальной сетью супермаркетов — лучшей сетью супермаркетов в Японии!

«Новый курс менеджмента в области свежих продуктов», который так назвал и запустил в действие Кодзима, стал, в сущности, конкретным развитием этой идеи.

Дело было в конце августа 1969 года. Уверенность Кодзимы крепла с каждым днем. За пять лет они изменят фирму до неузнаваемости, создадут фундамент для лучшей в Японии сети супермаркетов. Но для того чтобы претворить в жизнь конкретный план, подкрепленный его уверенностью в успехе, необходимо было любой ценой продолжать приписки и вести двойную бухгалтерию.

Но с двойной бухгалтерией не все оказалось так просто.